Casos y ejercicios

Duración del proyecto: 66 días. Ruta crítica: A → B → D → G → H → I.

Pregunta de control: si el permiso de agua (C) se atrasa 7 días, ¿cuánto se mueve el fin? C tiene 5 días de holgura, así que el proyecto se corre 2 días y termina en el día 68. Además la ruta crítica pasa a ser A → C → F → G → H → I.

Lectura: en la semana 2 el proyecto va adelantado y por debajo del costo. Desde la semana 4 se atrasa y gasta más de lo que gana; con el CPI de la semana 6 terminaría unos USD 376 mil por encima del presupuesto si nada cambia. El EAC se calcula como BAC / CPI.

Una concentradora tiene 14 meses de plazo contractual. En el mes 5 ingeniería entrega planos tarde, las obras civiles rinden menos de lo previsto y el gasto va por encima del plan. Hay cronograma, pero no está ligado a costos, nadie definió la ruta crítica y no se usa valor ganado.

1. ¿Qué debería llevarle el planner a la gerencia?
2. ¿Con qué área coordina primero?
3. ¿Qué cambia si se define bien la ruta crítica y se mide el valor ganado?

Una respuesta posible

• Llevar el impacto real del atraso en la fecha de término y en el costo final, no solo una lista de problemas.
• Empezar por ingeniería, porque los planos tardíos frenan las obras civiles que están en la ruta crítica.
• La ruta crítica dice dónde poner recursos para recuperar plazo. SPI y CPI muestran si el problema es de ritmo, de costo o de los dos, y el EAC dice cuánto va a costar si nada cambia.
• Integrar plazo y costo para decidir a tiempo y evitar que el problema crezca en silencio.

Sesión 1 · diap. 24-25

Una obra pública contratada de forma clásica, con diez meses para terminar y cuatro entregables (expediente aprobado, estructura ejecutada, arquitectura y obras exteriores, puesta en servicio). La aprobación del expediente se atrasa 20 días.

1. ¿Qué entregable se afecta?
2. ¿Qué actividades no pueden empezar?
3. ¿Qué hitos se mueven?
4. ¿Cómo impacta en el costo?

Una respuesta posible

• Se afecta la estructura ejecutada: en una obra tradicional el expediente aprobado es condición para empezar la ejecución física.
• Ninguna actividad constructiva puede arrancar: ni replanteo, ni excavación, ni cimentación.
• Todo hito que venga después se corre: el término de la estructura y las dos recepciones de obra.
• Crecen los costos que corren aunque no se avance (personal de oficina, maquinaria esperando, gastos fijos) y la línea base deja de ser válida, así que hace falta una reprogramación formal.

Sesión 2 · diap. 32-40

El proyecto tiene cronograma maestro aprobado, presupuesto definido e ingeniería cerrada. En el primer sprint aparecen roca más dura de lo previsto, interferencias con la operación y accesos demorados. De cuatro actividades comprometidas se completa una; el PPC es 50 % y el SPI táctico 0,50.

1. ¿Qué falló: el cronograma o la gestión de restricciones?
2. ¿Qué priorizar en el siguiente sprint?
3. ¿Cómo se protege el plazo del cronograma maestro?

Una respuesta posible

• El cronograma estaba bien armado. Lo que faltó fue identificar y liberar a tiempo las restricciones de campo.
• Liberar los frentes críticos: acelerar la rampa de acceso, sumar equipos de carguío y transporte y coordinar voladuras adicionales.
• Con reuniones diarias cortas para ajustar la carga, un lookahead que anticipe restricciones y una revisión del impacto en los hitos del maestro. El indicador mensual mira la inversión; el semanal, el frente de trabajo.

Sesión 3 · diap. 21-24

Una planta concentradora en zona altoandina, con clima extremo, varios contratistas y 14 meses de plazo con penalidades. La oficina central armó el cronograma maestro sin talleres con el equipo y la gerencia lo aprobó. Al planner le llega el archivo con una sola instrucción: ajustarlo sin mover la fecha de término.

1. ¿Qué principios se están dejando de lado?
2. ¿Qué propondría el planner?

Una respuesta posible

• Equipo (se planificó sin las áreas clave), interesados (comunidad, ambiente y operación quedaron fuera), pensamiento sistémico (ingeniería, construcción y logística no están integradas), tailoring (CPM rígido sin enfoque híbrido), complejidad (no se consideró el entorno remoto ni el clima), riesgo (sin buffers ni análisis) y cambio (cambios informales sin replanificar).
• Mantener el plan maestro CPM pero sumar un lookahead de 6 semanas y un tablero Kanban para ingeniería, un buffer climático, el riesgo geotécnico como actividad propia, hitos ambientales obligatorios y prioridad a energizar temprano los sistemas críticos.

Sesión 5 · diap. 14-15

Una mina de cobre a cielo abierto en Sudáfrica, junto a un gran parque nacional, llegó a unos 800 m de profundidad y casi 2 km de diámetro. En 2004 colapsó parte de la pared norte del tajo, por fallas geológicas profundas, fracturamiento del macizo y esfuerzos inducidos por la excavación. La operación siguió bajo tierra, con hundimiento de bloques.

1. ¿Qué impacto tiene un evento así en el cronograma?
2. ¿Cómo reducirías la exposición a ese riesgo desde la planificación?

Una respuesta posible

• Interrupción de frentes críticos, reprogramación de la secuencia, más costo por estabilización y estudios, y riesgo para las personas que puede detener el proyecto.
• Investigación geotécnica del macizo, monitoreo continuo con instrumentación y radar, diseño de taludes con bermas, drenaje y sostenimiento, y la geotecnia como actividad y riesgo con responsable dentro del cronograma.

Sesión 11 · diap. 21-23

Pórfido de cobre, oro y molibdeno a unos 73 km de la ciudad de Cajamarca, en cabeceras de cuenca. El diseño intervenía cuatro lagunas altoandinas que regulan el agua de la zona. Entre 2011 y 2012 hubo protestas masivas y estado de emergencia en varias provincias; el proyecto quedó paralizado desde 2012 aunque las concesiones siguen vigentes.

1. ¿Qué tipo de riesgo terminó definiendo el proyecto?
2. ¿Qué lección deja para la planificación?

Una respuesta posible

• Un riesgo social ligado a un riesgo ambiental percibido sobre el agua, más fuerte que cualquier riesgo técnico.
• La gestión ambiental y social tiene que ser temprana, transparente y participativa, y estar en el plan como restricción del cronograma desde el inicio. Sin licencia social, un proyecto grande puede pararse por años.

Sesión 11 · diap. 42-43