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Qué se repite y qué cambia entre certificaciones
Los mismos conceptos aparecen en varios exámenes con distinto peso y distinta mirada. ● se nombra, ●● se aplica, ●●● es central.
| Concepto | CAPM | PMP | PMI-ACP | PMI-RMP | PMI-SP | PgMP | PfMP | PMI-PBA | PMI-CPMAI | GPM-b | GPM CSPMs / CSPMx | PMI-PMOCP |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Interesados (stakeholders) | ●●● | ●●● | ●●● | ●●● | · | ●●● | ●●● | ●●● | ●●● | · | · | · |
| Riesgo e incertidumbre | ●●● | ●●● | ●●● | ●●● | ●●● | ●●● | ●●● | · | ●●● | · | · | · |
| Estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) | ●●● | ●●● | · | · | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · |
| Ruta crítica y holgura | ●●● | ●●● | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Valor ganado (EVM) | ●●● | ●●● | · | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | · |
| Enfoques predictivo, ágil e híbrido | ●●● | ●●● | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · |
| Backlog y priorización | ●●● | ●●● | ●●● | · | · | · | · | ●●● | · | · | · | · |
| Liderazgo de servicio y equipos | ●●● | ●●● | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · |
| Control integrado de cambios | ●●● | ●●● | ●●● | · | · | · | · | ●●● | · | · | · | · |
| Beneficios y valor de negocio | ●●● | ●●● | · | · | · | ●●● | ●●● | ●●● | ●●● | · | · | · |
| Gobernanza | · | ●●● | · | · | · | ●●● | ●●● | · | ●●● | · | · | · |
| Requisitos y trazabilidad | ●●● | ●●● | ●●● | · | · | · | · | ●●● | · | · | · | · |
| Principios de la dirección de proyectos | ●●● | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | · | · | · | · |
| Dominios de desempeño | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · |
| Áreas de enfoque (antes grupos de procesos) | ●●● | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Adaptación (tailoring) | ●●● | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · |
| Calidad incorporada | ●●● | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · |
| Sostenibilidad | ●●● | ●●● | · | · | · | · | ●●● | · | · | ●●● | · | · |
| Adquisiciones y contratos | ●●● | ●●● | · | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · |
| Humano en el proceso (HITL) | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · |
| Calidad de los datos para IA | · | · | · | · | · | · | · | ●●● | ●●● | · | · | · |
| Ciclo de vida de la IA | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · |
| Ética y marco legal de la IA | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · |
| Seguridad psicológica | ●●● | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | · | · | · | · |
| Métricas de flujo y de valor | · | ●●● | ●●● | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Marcos ágiles y Lean | ●●● | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | · | · | · | · |
| PMO ágil y xMO | · | ●●● | ●●● | · | · | · | ●●● | · | · | · | · | ●●● |
| Éxito como valor (M.O.R.E.) | · | ●●● | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · |
| Ontología P5: personas, planeta, prosperidad | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · |
| Análisis de impacto P5 y plan de sostenibilidad | · | ●●● | · | · | · | · | ●●● | · | · | ●●● | · | · |
| Materialidad y doble materialidad | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | ●●● | · | · |
| Respuestas a amenazas y oportunidades | ●●● | ●●● | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · | · |
| Apetito, umbral y tolerancia al riesgo | · | ●●● | · | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · |
| Análisis cuantitativo y reservas | ●●● | ●●● | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Riesgo entre portafolio, programa y proyecto | · | ●●● | · | ●●● | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · |
| La PMO como proveedora de servicios | · | ●●● | · | · | · | · | ●●● | · | · | · | · | ●●● |
| Marco PMO Value Ring y ciclo generador de valor | · | · | · | · | · | · | · | · | · | · | · | ●●● |
| Escenarios organizativos de la PMO | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · | · | ●●● |
| Cronograma ganado (earned schedule) | ●●● | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Métodos para medir el avance | · | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Línea base para la medición del desempeño (PMB) | ●●● | ●●● | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Valor ganado en entornos ágiles e híbridos | · | ●●● | ●●● | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Ciclo de adopción de IA en la organización | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | ●●● |
| Oficina de gestión de la transformación (TMO) | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | ●●● | · | · | ●●● |
| Medir el éxito y el retorno de la IA | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | ●●● |
| Las seis fases de PMI-CPMAI | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · |
| Los siete patrones de la IA | · | · | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · |
| IA confiable (cinco capas) | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · |
| Automatización, agentes e IA agéntica | · | · | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · |
| Evaluación de necesidades y caso de negocio | · | ●●● | · | · | · | ●●● | · | ●●● | · | · | · | · |
| Elicitación (relevamiento) | ●●● | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · | · |
| Modelos de análisis | · | · | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · | · |
| Verificar y validar requisitos | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · | · |
| Trazabilidad y gestión de cambios de requisitos | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · | · |
| Competencias en sostenibilidad (modelo GPM) | · | · | · | · | · | · | · | · | · | ●●● | ●●● | · |
| Diseño y supervisión del proyecto sostenible | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · | · | ●●● | · |
| Diseño regenerativo | · | · | · | · | · | · | · | · | · | ●●● | ●●● | · |
| Ciclo de vida del portafolio | ●●● | ●●● | · | · | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · |
| Selección y optimización del portafolio | · | · | · | · | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · |
| Capacidad y capacidades del portafolio | · | · | · | · | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · |
| Gestión del valor del portafolio | · | · | · | · | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · |
| Principios de la dirección de programas | · | ●●● | · | · | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · |
| Ciclo de gestión de beneficios | · | ●●● | · | · | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · |
| Ciclo de vida del programa | · | ●●● | · | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · |
| Alineación estratégica del programa | · | · | · | · | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · |
| Técnicas de estimación | ●●● | ●●● | ●●● | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Estimaciones que evolucionan (cono de incertidumbre) | ●●● | ●●● | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Ciclo de vida de la estimación | · | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Enfoques de programación | ●●● | ●●● | ●●● | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Modelo del cronograma | · | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Calidad y análisis del modelo de cronograma | · | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Regla del 100 % y reglas de la EDT | ●●● | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| La EDT en distintos ciclos de vida | ●●● | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | · | · | · | · |
| Calidad de una EDT | · | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
| Plan de gestión de requisitos | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · | ●●● | · | · | · | · |
| Complejidad en los proyectos y sus tipos | ●●● | ●●● | · | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · |
| Pensamiento sistémico | · | ●●● | · | · | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · |
| Decidir en entornos complejos | · | ●●● | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · |
| Gobernanza adaptativa | · | ●●● | · | · | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · |
| Gestión del cambio organizacional | · | ●●● | · | · | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · |
| Preparación para el cambio | · | · | · | · | · | ●●● | ●●● | · | · | · | · | · |
| Gestión de la configuración | ●●● | ●●● | · | · | ●●● | · | · | · | · | · | · | · |
Guía del PMBOK frente a la Guía práctica de ágil
La Guía de ágil se reorganizó sobre los siete dominios del PMBOK 8 (su anexo A1 hace el puente). Lo que se repite se estudia una vez; el ajuste es lo que pesa en PMI-ACP y en los escenarios ágiles del PMP.
| Guía PMBOK (8.ª) | Guía de ágil (2.ª) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| Dominio de la gobernanza Guía PMBOK (8.ª), p. 10-39 | Gobernanza ágil y xMO Guía de ágil (2.ª), p. 108-114 | Decidir con información y escalar lo que corresponde. | Se gobierna con trabajo visible y ciclos cortos: demos y tableros en lugar de revisiones por etapa; si hace falta una revisión formal, se acota en el tiempo. |
| Dominio del alcance (incluida la calidad) Guía PMBOK (8.ª), p. 40-49 | Lista de trabajo pendiente, definición de listo y de terminado Guía de ágil (2.ª), p. 70-77 | Hacer lo necesario con criterios de aceptación claros. | Los requisitos evolucionan; se refinan en el backlog y la calidad se integra con pruebas de aceptación, integración continua y retrospectivas. |
| Dominio del cronograma Guía PMBOK (8.ª), p. 49-62 | Métricas de flujo y pronósticos Guía de ágil (2.ª), p. 83-85 | Saber cuándo se va a entregar y anticipar desvíos. | Del diagrama de Gantt a rangos probabilísticos; diagrama de flujo acumulativo, rendimiento y límites de WIP. |
| Dominio de las finanzas Guía PMBOK (8.ª), p. 62-72 | Financiación incremental y portafolio Lean Guía de ágil (2.ª), p. 104-108 | Usar bien el dinero y justificar la inversión. | Se financia por tramos según lo aprendido, sin una estimación exhaustiva inicial. |
| Dominio de los interesados Guía PMBOK (8.ª), p. 72-84 | Revisiones, demos y colaboración directa Guía de ágil (2.ª), p. 75 | Involucrar y comunicar durante todo el ciclo. | Contacto directo y frecuente (revisiones de sprint, mapeo de historias) en lugar de capas de informes. |
| Dominio de los recursos Guía PMBOK (8.ª), p. 84-100 | Entorno ágil: equipo, roles y liderazgo de apoyo Guía de ágil (2.ª), p. 43-67 | Armar, liderar y cuidar al equipo. | Equipos estables y multidisciplinarios, seguridad psicológica, perfiles en T y obstáculos que se resuelven en conjunto antes que escalarlos. |
| Dominio de los riesgos Guía PMBOK (8.ª), p. 100-111 | Riesgo dentro de la cadencia ágil Guía de ágil (2.ª), p. 122 | Identificar, responder y monitorear. | El riesgo se revisa en planificación, revisiones y retrospectivas; las respuestas entran al backlog y se vigilan indicadores como trabajo bloqueado o deuda técnica. |
| Ciclo de vida y adaptación Estándar PM (8.ª), p. 63-75 | Selección y combinación de enfoques Guía de ágil (2.ª), p. 27-41 | El enfoque se elige según incertidumbre y contexto, y se adapta. | Profundiza con la matriz de complejidad, un cuestionario de idoneidad y cuatro formas típicas de combinar ágil y predictivo. |
| Principio: cultura de empoderamiento Estándar PM (8.ª), p. 59-61 | Seguridad psicológica Guía de ágil (2.ª), p. 44-49 | Confianza, roles claros y diversidad. | Lo vuelve práctico: cuatro etapas, amenazas comunes, qué hace el líder y cómo medirla. |
| Apéndice X4: adquisiciones Guía PMBOK (8.ª), p. 269-279 | Apéndice X1: contratos ágiles Guía de ágil (2.ª), p. 153-154 | Elegir proveedores y tipos de contrato. | Contratos que admiten alcance variable y entregas incrementales. |
Guía del PMBOK frente a la guía de gestión de riesgos
La guía de riesgos (2024) se escribió sobre los dominios del PMBOK 7, pero su ciclo encaja con el dominio de riesgos del PMBOK 8. Para PMI-RMP es la fuente principal; para PMP alcanza con el PMBOK.
| Guía PMBOK (8.ª) | Guía de riesgos (2024) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| Dominio de los riesgos: 6 procesos Guía PMBOK (8.ª), p. 100-111 | Ciclo de vida de la gestión de riesgos: 7 etapas Guía de riesgos (2024), p. 33-62 | Planificar, identificar, analizar, planificar e implementar respuestas y monitorear. | Separa el análisis cualitativo del cuantitativo y profundiza cada etapa con factores de éxito. |
| Planificar las respuestas a los riesgos Guía PMBOK (8.ª), p. 106-107 | Plan Risk Responses Guía de riesgos (2024), p. 52-59 | Estrategias para amenazas y oportunidades con un dueño. | Detalla respuestas combinadas, disparadores, riesgo residual y secundario y uso de reservas. |
| Dominio de la gobernanza Guía PMBOK (8.ª), p. 10-39 | Framework: responsabilidad y autoridad Guía de riesgos (2024), p. 21-31 | Quién decide y cuándo se escala. | Define apetito, umbrales y quién es dueño del riesgo en cada nivel de la organización. |
| Herramientas y técnicas Guía PMBOK (8.ª), p. 161-238 | Appendix X2: técnicas de riesgo Guía de riesgos (2024), p. 109-126 | Juicio de expertos, entrevistas, matriz de probabilidad e impacto, análisis de reservas. | Suma premortem, Delphi, diagramas de influencia, dinámica de sistemas, AMFE y árbol de fallas. |
| Proyecto como unidad Estándar PM (8.ª), p. 10-13 | Riesgo en portafolios y programas Guía de riesgos (2024), p. 63-90 | Proyectos, programas y portafolios se relacionan. | Explica cómo se agregan y propagan los riesgos entre niveles y cómo se integran en sus dominios. |
| Principios de la dirección de proyectos Estándar PM (8.ª), p. 39-61 | Siete principios de la gestión de riesgos Guía de riesgos (2024), p. 3-6 | Foco en el valor, adaptación y cultura. | Los aplica al riesgo: gestionar lo que más valor pone en juego y con un costo proporcional. |
Guía del PMBOK frente al estándar de valor ganado
El estándar de valor ganado (2019) se apoya en el PMBOK 6, pero sus cálculos no cambiaron. Para PMP alcanza con las fórmulas del PMBOK; para PMI-SP conviene sumar el cronograma ganado y los métodos de medición.
| Guía PMBOK (8.ª) | Estándar de valor ganado (2019) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| 2.4.2.4 Monitorear y controlar las finanzas Guía PMBOK (8.ª), p. 69-72 | 4.4 Gestión del desempeño Estándar de valor ganado (2019), p. 71-90 | PV, EV y AC, las variaciones de costo y cronograma, CPI, SPI y la estimación a la conclusión. | Suma el cronograma ganado (variaciones e índices en tiempo), el índice a completar del cronograma (TSPI) y varias fórmulas de pronóstico según el supuesto. |
| Análisis del valor ganado (herramienta) Guía PMBOK (8.ª), p. 168 | Métodos de medición del avance Estándar de valor ganado (2019), p. 33-36 | El valor ganado integra alcance, cronograma y costo. | Pide fijar antes de empezar el método de medición de cada paquete (0/100, 50/50, hitos ponderados, nivel de esfuerzo y otros). |
| Presupuesto y reservas Guía PMBOK (8.ª), p. 65 | 3.4 Línea base para la medición del desempeño Estándar de valor ganado (2019), p. 53-58 | La línea base de costos y las reservas de contingencia y de gestión. | Detalla cuentas de control, presupuesto no distribuido y la diferencia entre presupuesto y fondos. |
| 2.1.6.8 Evaluar e implementar cambios Guía PMBOK (8.ª), p. 30-33 | 4.6.3 Rehacer la línea base Estándar de valor ganado (2019), p. 102-103 | Los cambios aprobados actualizan la línea base. | Distingue replanificar (dentro del objetivo original) de reprogramar con una línea base por encima del objetivo (OTB/OTS). |
| Guía de ágil: informes de una PMO ágil Guía de ágil (2.ª), p. 110 | Valor ganado en ágil e híbrido Estándar de valor ganado (2019), p. 91-94 | Medir el avance por trabajo terminado. | Traduce el burnup a costo para pronosticar el costo final de una entrega. |
Guía del PMBOK frente a la guía de análisis de negocios
Lo que el PMBOK resume en el alcance y los interesados, la guía de análisis de negocios lo desarrolla en seis áreas. Es la fuente principal de la PMI-PBA y una referencia útil para el CAPM.
| Guía PMBOK (8.ª) | Guía de análisis de negocios (2017) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| 2.2.2.2 Recopilar y analizar requisitos Guía PMBOK (8.ª), p. 43 | 6-7. Elicitación y análisis Guía de análisis de negocios (2017), p. 153-250 | Relevar requisitos con los interesados y documentarlos. | Lo convierte en dos áreas completas: técnicas de elicitación, modelos, criterios de aceptación, verificación, validación y priorización. |
| Matriz de trazabilidad Guía PMBOK (8.ª), p. 143-144 | 8. Trazabilidad y monitoreo Guía de análisis de negocios (2017), p. 251-276 | Vincular cada requisito con su origen y su entrega. | Decide cuánta trazabilidad conviene y la usa para aprobar requisitos y analizar el impacto de cambios. |
| 2.1.6.8 Evaluar e implementar cambios Guía PMBOK (8.ª), p. 30-33 | 8.4 Cambios a los requisitos Guía de análisis de negocios (2017), p. 269-276 | Analizar el impacto antes de aprobar un cambio. | Se enfoca en el producto: qué requisitos, modelos y criterios de aceptación toca el cambio. |
| 2.5 Dominio de los interesados Guía PMBOK (8.ª), p. 72-84 | 5. Involucramiento de interesados Guía de análisis de negocios (2017), p. 109-151 | Identificar, analizar e involucrar a los interesados. | Los mira como fuente de información del producto y agrega planificar el propio trabajo de análisis. |
| Agile: planificación y refinamiento del backlog Guía de ágil (2.ª), p. 70-72 | 7.7 Priorizar requisitos Guía de análisis de negocios (2017), p. 229-236 | Ordenar el trabajo por valor. | Ofrece técnicas de priorización (MoSCoW, Kano, votación, puntaje) para enfoques predictivos y adaptativos. |
Guía del PMBOK frente al estándar de portafolios
El PMBOK mira el proyecto; el estándar de portafolios mira el conjunto de inversiones y su lazo con la estrategia. Es la fuente principal de la PfMP. La 4.ª edición es de 2017: confirmá en pmi.org si hay una más nueva para el examen.
| Guía PMBOK (8.ª) | Estándar de portafolios (4.ª) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| Proyectos, programas y portafolios Estándar PM (8.ª), p. 8-10 | 1.3-1.6 Portafolio y sus relaciones Estándar de portafolios (4.ª), p. 3-7 | Las definiciones de proyecto, programa y portafolio. | Agrega los principios propios del portafolio y su papel como puente entre estrategia y ejecución. |
| 2.1 Dominio de la gobernanza Guía PMBOK (8.ª), p. 10-39 | 4. Gobernanza del portafolio Estándar de portafolios (4.ª), p. 43-50 | Estructuras y roles que toman decisiones y supervisan. | La gobernanza decide qué inversiones se hacen y cuáles se cortan, no cómo se ejecutan. |
| Guía de riesgos: niveles de la organización Guía de riesgos (2024), p. 13-17 | 8. Riesgos del portafolio Estándar de portafolios (4.ª), p. 85-96 | El riesgo se gestiona en varios niveles y se conecta entre ellos. | El foco es equilibrar riesgo y valor del conjunto según el apetito estratégico. |
| 2.1 Creación de valor Estándar PM (8.ª), p. 15-20 | 7. Gestión del valor Estándar de portafolios (4.ª), p. 75-84 | Los proyectos existen para generar valor. | Ordena el valor en etapas, de negociarlo a reportarlo, para todo el portafolio. |
| Guía de la PMO: servicios estratégicos Guía de la PMO (2025), p. 71-86 | 5. Capacidad y capacidades Estándar de portafolios (4.ª), p. 51-62 | Gestionar recursos compartidos entre iniciativas. | Lo aborda como equilibrio de oferta y demanda y desarrollo de capacidades de la organización. |
Guía del PMBOK frente al estándar de programas
El estándar de programas repite la base del PMBOK y la eleva al nivel de varios componentes coordinados: lo nuevo son los beneficios, la sinergia y la gobernanza del programa. Es la fuente principal de la PgMP.
| Guía PMBOK (8.ª) | Estándar de programas (5.ª) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| Principios de la dirección de proyectos Estándar PM (8.ª), p. 39-61 | 2. Principios del programa Estándar de programas (5.ª), p. 37-62 | Interesados, liderazgo, riesgo, cambio y gobernanza como ideas guía. | Suma la realización de beneficios, la sinergia y el equipo de equipos, propios de coordinar varios componentes. |
| 2.1 Creación de valor Estándar PM (8.ª), p. 15-20 | 3.4 Gestión de beneficios Estándar de programas (5.ª), p. 80-96 | El valor como razón de ser del trabajo. | Lo convierte en un ciclo con cinco etapas que sigue después del cierre del programa. |
| 2.1 Dominio de la gobernanza Guía PMBOK (8.ª), p. 10-39 | 3.6 Marco de gobernanza Estándar de programas (5.ª), p. 109-128 | Estructuras que deciden y supervisan. | Agrega la junta de dirección del programa y revisiones de decisión que autorizan y cierran componentes. |
| Enfoques y ciclos de vida del proyecto Estándar PM (8.ª), p. 65-75 | 3.8 Ciclo de vida del programa Estándar de programas (5.ª), p. 140-149 | Fases que ordenan el trabajo de inicio a fin. | Las fases del programa contienen ciclos de proyectos completos y el alcance evoluciona con los beneficios. |
| Estándar de portafolios: gestión estratégica Estándar de portafolios (4.ª), p. 29-42 | 3.3 Alineación estratégica Estándar de programas (5.ª), p. 67-79 | Vincular las inversiones con los objetivos estratégicos. | El programa baja la estrategia a un caso de negocio, un acta y una hoja de ruta propios. |
Guía del PMBOK frente al estándar de estimación
El PMBOK define las técnicas en una línea; el estándar de estimación explica cuándo usar cada una y cómo manejar la incertidumbre. Útil para PMP y CAPM, y fuente de estudio de la PMI-SP.
| Guía PMBOK (8.ª) | Estándar de estimación (2.ª) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| Estimación análoga y paramétrica Guía PMBOK (8.ª), p. 184-185 | 4.2 Técnicas cuantitativas Estándar de estimación (2.ª), p. 42-51 | Definiciones de estimación análoga, paramétrica y ascendente. | Detalla cuándo usar cada una, con qué datos y cómo combinarlas. |
| Guía de ágil: estimación con puntos de historia Guía de ágil (2.ª), p. 83-84 | 4.3 Técnicas relativas Estándar de estimación (2.ª), p. 52-56 | Estimar por comparación de tamaño entre ítems. | Las ubica junto a las demás técnicas y explica sus entradas, salidas y límites. |
| Valor ganado: pronósticos Guía PMBOK (8.ª), p. 199-201 | 5. Gestionar estimaciones Estándar de estimación (2.ª), p. 67-77 | Comparar lo planificado con lo real y reestimar. | Lo plantea como un ciclo continuo de aplicar datos reales, revisar y reestimar. |
| Estándar de valor ganado: métodos de medición Estándar de valor ganado (2019), p. 33-36 | 2.4 Estimaciones que evolucionan Estándar de estimación (2.ª), p. 21-22 | La precisión depende de cuánto se conoce del trabajo. | Lo resume en el cono de incertidumbre y en rangos que se estrechan con el avance. |
Guía del PMBOK frente al estándar de cronograma
El estándar de cronograma es la fuente principal de la PMI-SP: toma lo que el PMBOK resume del cronograma y lo vuelve buenas prácticas verificables con un índice de conformidad.
| Guía PMBOK (8.ª) | Estándar de cronograma (3.ª) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| 2.3.2.2 Desarrollar el cronograma Guía PMBOK (8.ª), p. 53-58 | 3.2 Creación del modelo Estándar de cronograma (3.ª), p. 53-66 | Definir y secuenciar actividades, estimar duraciones y fijar la línea base. | Lo convierte en pasos de buena práctica y separa el modelo de la herramienta y de sus presentaciones. |
| Método de la ruta crítica Guía PMBOK (8.ª), p. 214-215 | 3.4.1-3.4.2 Ruta crítica y holguras Estándar de cronograma (3.ª), p. 71-74 | Ruta crítica, holgura total y holgura libre. | Suma chequeos de calidad del modelo que pueden distorsionar la ruta crítica. |
| Cadena crítica Guía PMBOK (8.ª), p. 192 | 2.2.2 Cadena crítica Estándar de cronograma (3.ª), p. 18-20 | Programar teniendo en cuenta los recursos limitados. | Explica amortiguadores de proyecto y de alimentación y cómo se consumen. |
| Guía de ágil: planificación iterativa Guía de ágil (2.ª), p. 70-72 | 2.6 Ágil Estándar de cronograma (3.ª), p. 31-43 | Planificar por iteraciones y lanzamientos. | Muestra cómo seguir y presentar un cronograma ágil o híbrido junto al predictivo. |
| Estándar de valor ganado: cronograma ganado Estándar de valor ganado (2019), p. 72-81 | 3.4.12 Cronograma ganado Estándar de cronograma (3.ª), p. 85-87 | Medir el atraso en unidades de tiempo. | Lo integra al análisis del modelo de cronograma. |
Guía del PMBOK frente al estándar de EDT
El PMBOK define la EDT en un párrafo; el estándar explica cómo armarla, verificar su calidad y adaptarla a cada ciclo de vida. Muy útil para CAPM y PMP, y fuente de estudio de la PMI-SP.
| Guía PMBOK (8.ª) | Estándar de EDT/WBS (3.ª) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| 2.2.2.4 Desarrollar la estructura del alcance Guía PMBOK (8.ª), p. 44 | 2.3-2.4 Principios y métodos Estándar de EDT/WBS (3.ª), p. 30-41 | La EDT como descomposición jerárquica del alcance con su diccionario. | Detalla la regla del 100 %, la numeración, los métodos de preparación y los estilos de presentación. |
| Guía de ágil: backlog y refinamiento Guía de ágil (2.ª), p. 70-72 | 2.2.4 La EDT en ciclos ágiles Estándar de EDT/WBS (3.ª), p. 23-28 | En ágil el alcance se descubre y se refina durante el proyecto. | Muestra cómo representar el backlog como una EDT orientada a épicas e historias. |
| Estándar de cronograma: creación del modelo Estándar de cronograma (3.ª), p. 53-66 | 5. Aplicación y uso Estándar de EDT/WBS (3.ª), p. 87-100 | Las actividades del cronograma salen de los paquetes de trabajo. | Recorre un ejemplo completo de cómo la EDT alimenta el cronograma y cómo evoluciona. |
| Estándar de valor ganado: cuentas de control Estándar de valor ganado (2019), p. 53-58 | 4. Calidad de la EDT Estándar de EDT/WBS (3.ª), p. 75-86 | La EDT es la base para asignar presupuesto y medir avance. | Da criterios para comprobar que la EDT sirve para costos, cronograma y control. |
Guía de análisis de negocios frente a la guía de gestión de requisitos
La guía de requisitos (2016) es una versión breve del mismo ciclo que la guía de análisis de negocios (2017) desarrolla a fondo. Sirve como repaso rápido para la PMI-PBA; la fuente principal sigue siendo la guía de análisis de negocios.
| Guía de análisis de negocios (2017) | Guía de gestión de requisitos (2016) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| 4. Evaluación de necesidades Guía de análisis de negocios (2017), p. 55-108 | 3. Evaluación de necesidades Guía de gestión de requisitos (2016), p. 13-17 | Entender el problema u oportunidad antes de definir requisitos. | Lo resume y lo reparte por niveles: portafolio, programa y proyecto. |
| 5.4 Planificación del análisis de negocios Guía de análisis de negocios (2017), p. 127-134 | 4. Planificación de requisitos Guía de gestión de requisitos (2016), p. 19-23 | Planificar cómo se van a gestionar los requisitos. | Lo centra en el plan de gestión de requisitos y su integración con el plan del proyecto. |
| 6-7. Elicitación y análisis Guía de análisis de negocios (2017), p. 153-250 | 5-6. Elicitación y análisis Guía de gestión de requisitos (2016), p. 25-41 | Las mismas actividades y técnicas. | Versión más corta, con factores de éxito para cada etapa. |
| 8. Trazabilidad y monitoreo Guía de análisis de negocios (2017), p. 251-276 | 7. Monitoreo y control Guía de gestión de requisitos (2016), p. 43-48 | Trazabilidad y control de cambios de requisitos. | Lo enmarca en el monitoreo y control del proyecto. |
| 9. Evaluación de la solución Guía de análisis de negocios (2017), p. 277-301 | 8-9. Evaluación y cierre Guía de gestión de requisitos (2016), p. 49-56 | Comprobar que la solución entrega valor. | Agrega el cierre de fase o proyecto desde la mirada de los requisitos. |
Guía del PMBOK frente a la guía de complejidad
El PMBOK nombra la complejidad como algo a navegar; esta guía explica cómo reconocerla, pensarla como sistema y decidir dentro de ella. Complementa PMP y PgMP.
| Guía PMBOK (8.ª) | Guía de complejidad (2.ª) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| Principio: navegar la complejidad Estándar PM (8.ª), p. 39-61 | 1-2. Complejidad y sus tipos Guía de complejidad (2.ª), p. 3-33 | La complejidad como algo que hay que reconocer y gestionar. | Separa complejo de complicado, incierto y ambiguo, y clasifica seis tipos con estrategias para cada uno. |
| Enfoques y ciclos de vida Estándar PM (8.ª), p. 65-75 | 4. Enfoques de desarrollo Guía de complejidad (2.ª), p. 53-71 | Elegir entre predictivo, adaptativo o híbrido según el contexto. | Lo vincula con el grado de complejidad y suma la gobernanza adaptativa. |
| Estándar de programas: principios Estándar de programas (5.ª), p. 37-62 | 3. Pensamiento sistémico Guía de complejidad (2.ª), p. 37-51 | Sinergia, interdependencias y cambio entre componentes. | Da herramientas formales: retroalimentación, puntos de influencia y dinámica de sistemas. |
| Guía de ágil: seguridad psicológica y liderazgo Guía de ágil (2.ª), p. 44-49 | 8. Liderazgo para la complejidad Guía de complejidad (2.ª), p. 129-143 | Liderazgo que habilita al equipo en lugar de controlarlo. | Lo justifica desde la complejidad y lo amplía a decisiones con información incompleta. |
Programas, portafolios y PMBOK frente a las guías de cambio y configuración
Hay dos tipos de cambio: el control de cambios sobre la línea base y la configuración (PMBOK y estándar de configuración) y el cambio organizacional que producen programas y proyectos (guía de gestión del cambio). Para PgMP y PfMP pesa el segundo.
| Estándar de programas (5.ª) | Guía de gestión del cambio (2013) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| 3.4 Gestión de beneficios Estándar de programas (5.ª), p. 80-96 | 5. El cambio en el programa Guía de gestión del cambio (2013), p. 65-92 | Transición de los resultados a operaciones y sostenimiento. | Pone el foco en las personas y la cultura que tienen que adoptar el cambio. |
| Estándar de portafolios: gestión estratégica Estándar de portafolios (4.ª), p. 29-42 | 4. El cambio en el portafolio Guía de gestión del cambio (2013), p. 43-63 | La estrategia define qué cambios encarar. | Trata al cambio como un objetivo a formular y medir, no solo como inversiones. |
| Guía del PMBOK: evaluar e implementar cambios Guía PMBOK (8.ª), p. 30-33 | 6. El cambio en el proyecto Guía de gestión del cambio (2013), p. 93-114 | Gestionar cambios dentro del proyecto. | Distingue el control de cambios de la línea base del cambio organizacional que produce el proyecto. |
| Guía del PMBOK: evaluar e implementar cambios Guía PMBOK (8.ª), p. 30-33 | Estándar de configuración: control de cambios Estándar de configuración (2007), p. 15-20 | Analizar y aprobar cambios antes de aplicarlos. | Agrega la identificación de elementos de configuración, el registro de estado y las auditorías. |
Guía del PMBOK y de ágil frente a la guía de la PMO
El PMBOK trata la PMO en un apéndice y la guía de ágil la reimagina como xMO; la guía de la PMO desarrolla esa idea en un marco completo. Es la fuente principal de PMI-PMOCP.
| Guía PMBOK (8.ª) | Guía de la PMO (2025) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| Apéndice X2: oficinas de dirección de proyectos Guía PMBOK (8.ª), p. 255-258 | Toda la guía de la PMO Guía de la PMO (2025), p. 15-28 | Para qué sirve una PMO, sus tipos y la idea de madurez. | Lo que en el PMBOK son cuatro páginas acá es un método completo, centrado en clientes y servicios. |
| Guía de ágil: PMO ágil y xMO Guía de ágil (2.ª), p. 108-114 | La PMO como proveedora de servicios Guía de la PMO (2025), p. 45-56 | Una PMO orientada al valor, que se ofrece en lugar de imponerse. | Lo convierte en práctica: catálogo de servicios, acuerdos de nivel de servicio e indicadores. |
| Dominio de la gobernanza Guía PMBOK (8.ª), p. 10-39 | Componentes estructurales: mandato, estrategia y gobernanza de la PMO Guía de la PMO (2025), p. 115-126 | Quién decide qué y con qué autoridad. | Aplicado a la PMO misma: su propósito, su autoridad y cómo rinde cuentas. |
| Dominio de los interesados Guía PMBOK (8.ª), p. 72-84 | Clientes de la PMO y sus resultados esperados Guía de la PMO (2025), p. 57-70 | Identificar, priorizar e involucrar. | Los interesados pasan a ser clientes, con 30 resultados típicos que esperan de la PMO. |
| Principio: centrarse en el valor y M.O.R.E. Estándar PM (8.ª), p. 45-46 | Pasos 9 y 10: entrega y reconocimiento del valor Guía de la PMO (2025), p. 221-244 | El éxito se mide por el valor percibido. | Suma lograr que el valor de la PMO se reconozca, porque una PMO que no se percibe útil desaparece. |
| Dominio de los recursos: liderar al equipo Guía PMBOK (8.ª), p. 91-94 | Competencias de la PMO Guía de la PMO (2025), p. 87-100 | Desarrollar las capacidades del equipo. | Treinta competencias propias del trabajo en una PMO, ligadas a cada servicio. |
Estándar P5 frente al estándar de competencias de GPM
P5 es el método para analizar impactos; el estándar de competencias es la vara con la que GPM evalúa a las personas. Para CSPMs/CSPMx conviene dominar P5 y armar la evidencia unidad por unidad.
| Estándar P5 (v4) | Competencias en sostenibilidad GPM (v2.2) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| 2. Introducción al estándar P5 Estándar P5 (v4), p. 5-19 | Introducción y roles Competencias en sostenibilidad GPM (v2.2), p. 1-6 | Personas, planeta y prosperidad como marco de la sostenibilidad. | P5 dice qué analizar; el estándar de competencias dice qué tiene que poder demostrar quien lo hace. |
| 7.1-7.3 P5IA y plan de gestión Estándar P5 (v4), p. 91-96 | Unidad 4. Evaluar y responder a impactos Competencias en sostenibilidad GPM (v2.2), p. 32-33 | Analizar impactos sociales, ambientales y económicos y responder a ellos. | Lo convierte en criterios de desempeño que hay que respaldar con evidencia. |
| 4. Impactos en el planeta Estándar P5 (v4), p. 49-71 | Unidad 2. Cuidado de los sistemas vivos Competencias en sostenibilidad GPM (v2.2), p. 28-29 | Biodiversidad, recursos naturales y emisiones. | Pide metas, seguimiento de datos y acciones concretas dentro del propio ámbito. |
| 6. Informes y divulgaciones Estándar P5 (v4), p. 86-89 | Unidad 9. Diseño del proyecto Competencias en sostenibilidad GPM (v2.2), p. 43-44 | Reportes de sostenibilidad y divulgaciones ESG. | Exige acordarlos desde el diseño del proyecto junto con normas y criterios de éxito. |
Guía del PMBOK frente al estándar P5 de sostenibilidad
P5 se presenta como la forma práctica de cumplir el principio de sostenibilidad del PMBOK 8 dentro de sus dominios. Lo que se repite ya lo tenés del PMBOK; el ajuste es lo que suma la credencial de sostenibilidad.
| Guía PMBOK (8.ª) | Estándar P5 (v4) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| Principio: integrar la sostenibilidad Estándar PM (8.ª), p. 54-58 | Todo el estándar P5 Estándar P5 (v4), p. 3-4 | Anticipar y reducir los efectos del proyecto sobre ambiente, personas y comunidad. | P5 lo vuelve método: ámbitos, categorías y elementos concretos para revisar uno por uno. |
| Dominio de la gobernanza Guía PMBOK (8.ª), p. 10-39 | Plan de gestión de la sostenibilidad y gobernanza de la PMO Estándar P5 (v4), p. 95-98 | Roles, decisiones y escalamiento. | Suma umbrales de impacto, responsables de sostenibilidad y vías de escalamiento cuando se superan. |
| Dominio de las finanzas Guía PMBOK (8.ª), p. 62-72 | Prosperidad: viabilidad del proyecto Estándar P5 (v4), p. 73-77 | Caso de negocio, análisis financiero, ROI y TIR. | Agrega retorno social de la inversión y modelado de escenarios. |
| Dominio de los interesados Guía PMBOK (8.ª), p. 72-84 | Personas: sociedad, clientes y derechos humanos Estándar P5 (v4), p. 30-42 | Identificar e involucrar a quienes el proyecto afecta. | Incluye comunidades, pueblos indígenas, trabajadores de la cadena de suministro y derechos humanos. |
| Dominio de los recursos Guía PMBOK (8.ª), p. 84-100 | Personas: prácticas laborales y trabajo decente Estándar P5 (v4), p. 21-29 | Formar, cuidar y liderar al equipo. | Trabajo decente, igualdad de oportunidades, salud mental y desarrollo de competencias locales. |
| Dominio de los riesgos Guía PMBOK (8.ª), p. 100-111 | Gobernanza adaptable y resiliencia Estándar P5 (v4), p. 78-81 | Anticipar incertidumbres y prepararse. | Riesgos climáticos y regulatorios, materialidad que cambia y resiliencia del sistema. |
| Apéndice X4: adquisiciones Guía PMBOK (8.ª), p. 269-279 | Compras sostenibles y análisis de proveedores Estándar P5 (v4), p. 44, 99 | Elegir proveedores con criterios explícitos. | Los criterios incluyen impactos ambientales y sociales del proveedor. |
| Ciclo de vida, cierre y lecciones aprendidas Estándar PM (8.ª), p. 63-81 | Sostenibilidad en estado, cierre y transición Estándar P5 (v4), p. 97-100 | Informar avance, cerrar y transferir. | Se informa también el desempeño en sostenibilidad y se mira la vida útil del producto después del cierre. |
| Sin equivalente directo Guía PMBOK (8.ª), p. — | Planeta: energía, emisiones, agua, residuos Estándar P5 (v4), p. 49-71 | La Guía del PMBOK no trae este nivel de detalle ambiental. | Es lo propio de la especialidad: medir y reducir el impacto ambiental del proyecto y de su producto. |
Estándar de IA frente a la guía de proyectos de IA (PMI-CPMAI)
La guía es el primer paso que el PMI recomienda para la PMI-CPMAI y trae la metodología de seis fases; el estándar da el marco general de principios. Para el examen, empezar por la guía.
| Estándar de IA | Guía de proyectos de IA (2025) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| Fases del ciclo de la IA Estándar de IA, p. 139-149 | Las seis fases de PMI-CPMAI Guía de proyectos de IA (2025), p. 16-50 | De entender el problema y los datos a desarrollar, evaluar y operar el modelo. | Seis fases iterativas con criterios para pasar de una a otra y entregables por fase; el estándar suma una fase de fin de vida. |
| Principio de calidad de los datos Estándar de IA, p. 67-70 | Fases II y III: comprensión y preparación de datos Guía de proyectos de IA (2025), p. 20-27 | Sin datos de calidad no hay IA que funcione. | Dos fases enteras dedicadas a datos, con las cuatro V del big data y canalizaciones repetibles. |
| 7. Consideraciones éticas y legales Estándar de IA, p. 265-285 | IA confiable Guía de proyectos de IA (2025), p. 55-65 | Sesgo, privacidad, transparencia y rendición de cuentas. | Lo ordena en cinco capas y lo reparte por fase, con escenarios de riesgo resueltos. |
| Humano en el proceso Estándar de IA, p. 33-34 | Automatización y agentes Guía de proyectos de IA (2025), p. 11-15 | La supervisión humana como control clave. | Distingue automatización de IA con las tres P y trata en detalle a los agentes y la IA agéntica. |
Estándar de IA frente a la guía para liderar la transformación con IA
El estándar explica cómo dirigir iniciativas de IA; la guía explica cómo llevar la IA a toda la organización. Para la PMI-CPMAI conviene leer primero el estándar y después la guía.
| Estándar de IA | Liderar la transformación con IA (2025) | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| Fases del ciclo de la IA Estándar de IA, p. 139-149 | Ciclo de adopción de IA Liderar la transformación con IA (2025), p. 12-16 | Una secuencia de etapas para pasar de la idea a la IA en operación. | El estándar sigue el ciclo de una solución de IA; esta guía sigue la adopción en toda la organización y reparte tareas entre PMO, proyectos y TMO. |
| Principio de calidad de los datos Estándar de IA, p. 67-70 | Desafíos de datos Liderar la transformación con IA (2025), p. 16-18 | Calidad, gobernanza, privacidad y sesgo de los datos. | Lo baja a obstáculos de adopción concretos, como el acceso y la integración de datos entre sistemas. |
| 7. Consideraciones éticas y legales Estándar de IA, p. 265-285 | Protección de datos y pautas éticas Liderar la transformación con IA (2025), p. 43-45 | Comités de ética, auditorías y cumplimiento normativo. | Agrega cuándo derivar estos temas a especialistas y una lista de marcos de auditoría. |
| 6. Marco de referencia para usar IA Estándar de IA, p. 247-263 | Medir el éxito y apéndices de retorno Liderar la transformación con IA (2025), p. 52-64 | El caso de negocio y los criterios para decidir si la IA conviene. | Suma métricas de aceptación por categoría y fórmulas de retorno, incluido el costo total de propiedad. |
Guía del PMBOK frente al estándar de IA
Qué repite el estándar de IA de la Guía y qué ajusta por la especialidad. El ajuste es lo que hay que sumar para la PMI-CPMAI.
| Guía PMBOK (8.ª) | Estándar de IA | Se repite | Ajuste de la especialidad |
|---|---|---|---|
| Principio: centrarse en el valor Estándar PM (8.ª), p. 45-46 | Principio de valor estratégico Estándar de IA, p. 39-41 | El proyecto se justifica por el valor que deja, no por terminar. | La IA tiene que demostrar valor frente a alternativas sin IA y alinearse con la estrategia de la organización. |
| Dominio de los riesgos Guía PMBOK (8.ª), p. 100-111 | Principio de riesgo y dominio de riesgos e incertidumbres de la IA Estándar de IA, p. 124-135 | Identificar, analizar, responder y monitorear amenazas y oportunidades. | Suma riesgos propios (sesgo, deriva del modelo, opacidad, privacidad) y la supervisión humana como respuesta principal. |
| Dominio de la gobernanza Guía PMBOK (8.ª), p. 10-39 | Principio de gobernanza y cumplimiento Estándar de IA, p. 44-52 | Quién decide qué, con qué información y cómo se escala. | Agrega cumplimiento normativo, roles a lo largo del ciclo de vida del modelo y métricas de desempeño de la IA. |
| Principio: construir una cultura de empoderamiento Estándar PM (8.ª), p. 59-61 | Principio de personas y cultura Estándar de IA, p. 53-56 | Equipos con roles claros, confianza y diversidad rinden mejor. | Pone el foco en preparar a líderes y equipos para trabajar junto a la IA y en desarrollar competencias nuevas. |
| Principio: liderar con responsabilidad Estándar PM (8.ª), p. 51-53 | Principio de ética y responsabilidad profesional Estándar de IA, p. 57-59 | Integridad, transparencia y hacerse cargo de las decisiones. | La responsabilidad sigue siendo humana aunque decida un modelo: explicabilidad, equidad y rendición de cuentas. |
| Dominio de los interesados Guía PMBOK (8.ª), p. 72-84 | Dominio de expectativas de los interesados sobre la IA Estándar de IA, p. 74-86 | Identificar, planificar, involucrar y monitorear a los interesados. | Hay que gestionar expectativas infladas o temores sobre la IA e incluir a quienes son afectados por sus decisiones. |
| Dominio del alcance Guía PMBOK (8.ª), p. 40-49 | Dominio de definición del alcance de la IA Estándar de IA, p. 87-96 | Todo el trabajo necesario y nada más, con criterios de aceptación. | El alcance de la IA incluye datos, desempeño esperado del modelo y límites explícitos de uso. |
| Principio: incorporar la calidad Estándar PM (8.ª), p. 47-50 | Dominio de arquitectura con calidad y confiabilidad Estándar de IA, p. 97-112 | La calidad se construye en el proceso y se mejora en forma continua. | La calidad de un modelo se degrada con el tiempo: exige monitoreo, validación y mantenimiento después de entregar. |
| Ciclo de vida y áreas de enfoque Estándar PM (8.ª), p. 63-81 | Ciclo de vida de la IA (7 fases) Estándar de IA, p. 139-149 | Fases, enfoques predictivo, adaptativo e híbrido, y adaptación. | Agrega fases propias (preparación de datos, desarrollo del modelo, fin de vida) que se cruzan con las del proyecto. |
| Adaptación Guía PMBOK (8.ª), p. 113-123 | Adaptación del ciclo de vida de la IA Estándar de IA, p. 167-175 | Mismo proceso en cuatro pasos: enfoque inicial, organización, proyecto, mejora continua. | Se aplica fase por fase del ciclo de la IA y en cada nivel (portafolio, programa, proyecto). |
| Sin equivalente directo Guía PMBOK (8.ª), p. 259-267 | Principio de calidad de los datos Estándar de IA, p. 67-70 | El apéndice X3 de la Guía lo menciona de pasada. | Es lo nuevo de la especialidad: datos completos, representativos y gobernados como condición de todo lo demás. |
| Dominios de cronograma, finanzas y recursos Guía PMBOK (8.ª), p. 49-100 | Sin equivalente propio | El estándar de IA no les dedica dominio propio: se aplican tal como están en la Guía. | Para la PMI-CPMAI se estudian desde la Guía del PMBOK. |
Cómo se ajusta cada concepto
Interesados (stakeholders)
Toda persona o grupo que afecta o se ve afectado por el trabajo. Se identifican temprano, se entiende qué les importa y se decide cómo involucrarlos, y eso se revisa durante todo el ciclo.
- CAPM: Saber qué es un registro de interesados y para qué sirve.
- PMP: Elegir la acción correcta ante un interesado en conflicto o desinteresado.
- PMI-ACP: El dueño de producto representa a los interesados; la colaboración es continua.
- PMI-RMP: Su apetito y umbral de riesgo definen qué se considera aceptable.
- PgMP: Mapear interesados de varios proyectos y del negocio a la vez.
- PfMP: La dirección ejecutiva decide prioridades; la comunicación es hacia arriba.
- PMI-PBA: Son la fuente de los requisitos; se elige la técnica de relevamiento para cada uno.
- PMI-CPMAI: Gestionar expectativas sobre lo que la IA puede y no puede hacer.
Riesgo e incertidumbre
Un riesgo es un hecho incierto que, si pasa, afecta los objetivos para bien (oportunidad) o para mal (amenaza). Se identifica, se analiza su probabilidad e impacto, se planifica una respuesta y se le asigna un dueño.
- CAPM: Distinguir riesgo de problema (issue) y conocer las respuestas básicas.
- PMP: Qué hacer primero cuando un riesgo se materializa o aparece uno nuevo.
- PMI-ACP: Entregas cortas y frecuentes reducen el riesgo; se gestiona en el backlog.
- PMI-RMP: Todo el examen: análisis cuantitativo, reservas, umbrales, riesgo global.
- PMI-SP: Riesgo de cronograma: análisis de escenarios y holguras.
- PgMP: Riesgos que cruzan proyectos y que amenazan los beneficios del programa.
- PfMP: Equilibrar el riesgo del conjunto de inversiones, no de un proyecto.
- PMI-CPMAI: Riesgos propios de la IA (sesgo, deriva del modelo, privacidad) y supervisión humana como respuesta.
Estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS)
Descomposición jerárquica de todo el alcance en entregables cada vez más chicos, hasta llegar a paquetes de trabajo que se pueden estimar y asignar. Lo que no está en la EDT no es parte del proyecto.
- CAPM: Definición, la regla del 100 % y el diccionario de la EDT.
- PMP: Usarla como base para estimar, controlar alcance y evitar el gold plating.
- PMI-SP: Punto de partida para definir actividades y armar la red del cronograma.
- PMI-PBA: Los requisitos aprobados se reflejan en el alcance y en la EDT.
Ruta crítica y holgura
La ruta crítica es la secuencia más larga de actividades dependientes y fija la duración mínima del proyecto. Una actividad con holgura puede atrasarse algo sin mover la fecha final; una de la ruta crítica, no.
- CAPM: Calcular la ruta crítica de una red simple.
- PMP: Elegir entre intensificar (crashing) y ejecución rápida (fast tracking).
- PMI-RMP: Las actividades críticas concentran el riesgo de cronograma.
- PMI-SP: Cálculos completos de holgura total y libre, restricciones y adelantos/retrasos.
Valor ganado (EVM)
Compara lo planificado, lo realizado y lo gastado en la misma unidad monetaria. Con eso se mide si el proyecto va adelantado o atrasado y por encima o por debajo del presupuesto, y se proyecta el costo final.
- CAPM: Fórmulas de variación e índices (CV, SV, CPI, SPI).
- PMP: Interpretar los índices y decidir qué hacer, más que calcular.
- PMI-SP: Cronograma ganado y su relación con el SPI.
- PgMP: Se consolida a nivel programa para reportar a la gobernanza.
Enfoques predictivo, ágil e híbrido
El enfoque de desarrollo depende de qué tan claro está el alcance y de cuánto se espera que cambie. Predictivo planifica todo al principio, ágil entrega en ciclos cortos y adapta, e híbrido combina partes de ambos.
- CAPM: Reconocer cada enfoque y cuándo conviene.
- PMP: Cerca de la mitad de las preguntas usa escenarios ágiles o híbridos.
- PMI-ACP: Comparar marcos ágiles entre sí, no solo con lo predictivo.
- PgMP: Un programa puede tener proyectos con enfoques distintos.
Backlog y priorización
Lista ordenada de lo que falta hacer, que se refina y se reordena según el valor que aporta cada ítem. El orden lo decide quien representa al negocio, con información del equipo.
- CAPM: Qué es el backlog de producto y quién lo prioriza.
- PMP: Qué hacer cuando un interesado pide un cambio en medio de una iteración.
- PMI-ACP: Técnicas de priorización (MoSCoW, valor/costo) y refinamiento.
- PMI-PBA: Historias de usuario, criterios de aceptación y priorización de requisitos.
Liderazgo de servicio y equipos
Quien lidera quita obstáculos, protege al equipo y lo ayuda a crecer en lugar de dar órdenes. Los equipos autoorganizados deciden cómo hacer el trabajo y el líder facilita.
- CAPM: Reconocer el concepto.
- PMP: Dominio Personas: conflictos, motivación, equipos virtuales, mentoría.
- PMI-ACP: Base del dominio Liderazgo.
- PgMP: Liderar a directores de proyecto, no a un equipo de ejecución.
Control integrado de cambios
Todo cambio a una línea base se analiza por su impacto en alcance, tiempo, costo y calidad antes de aprobarse. Solo después de aprobado se actualizan los planes y se comunica.
- CAPM: Pasos del proceso y rol del comité de control de cambios.
- PMP: Primer paso ante un pedido de cambio: evaluar impacto, no implementarlo.
- PMI-ACP: El cambio se absorbe en el backlog; no hay comité formal.
- PMI-PBA: Matriz de trazabilidad para ver qué toca un cambio de requisito.
Beneficios y valor de negocio
Un proyecto se justifica por el valor que deja, no por terminar a tiempo. Los beneficios se definen en el caso de negocio, se miden y a veces se concretan después del cierre.
- CAPM: Qué es un caso de negocio.
- PMP: Dominio Entorno de negocio: alinear entregas con la estrategia.
- PgMP: Gestión de beneficios: identificar, realizar, transferir y sostener.
- PfMP: Elegir inversiones por el valor que aportan al portafolio.
- PMI-PBA: Evaluar si la solución entregada produce el valor esperado.
- PMI-CPMAI: Caso de negocio de la IA: retorno, mejora de decisiones y escalabilidad.
Gobernanza
Las reglas, roles y comités que deciden quién aprueba qué y con qué información. Da el marco para escalar problemas y tomar decisiones de inversión.
- PMP: Saber cuándo escalar al patrocinador o a la PMO.
- PgMP: Diseñar la gobernanza del programa.
- PfMP: Comités de inversión, criterios y revisiones del portafolio.
- PMI-CPMAI: Gobernanza y cumplimiento del uso de IA: roles, políticas y auditoría.
Requisitos y trazabilidad
Los requisitos traducen necesidades en condiciones que la solución debe cumplir. La trazabilidad une cada requisito con su origen, su diseño y su prueba para que nada se pierda ni se agregue sin motivo.
- CAPM: Matriz de trazabilidad y técnicas básicas de relevamiento.
- PMP: Recopilar requisitos como parte de la planificación del alcance.
- PMI-ACP: Criterios de aceptación y definición de terminado.
- PMI-PBA: Todo el examen gira alrededor del ciclo de vida del requisito.
Principios de la dirección de proyectos
La octava edición los reduce a seis: mirar el proyecto como sistema, orientar todo al valor, incorporar la calidad desde el proceso, liderar haciéndose cargo, integrar la sostenibilidad y construir una cultura que empodere. Guían el criterio cuando ningún proceso dice qué hacer.
- CAPM: Reconocer los seis principios y qué busca cada uno.
- PMP: Elegir la respuesta que mejor refleja un principio en una situación.
- PMI-ACP: Se superponen con los valores y principios ágiles.
Dominios de desempeño
Siete grupos de actividades que se dan en todo proyecto, sin importar el enfoque: gobernanza, alcance, cronograma, finanzas, interesados, recursos y riesgos. En la octava edición cada uno contiene sus procesos (40 en total).
- CAPM: Saber qué dominio contiene cada proceso.
- PMP: Ubicar el problema de una pregunta en el dominio correcto.
- PMI-CPMAI: El estándar de IA define sus propios cinco dominios sobre esta base.
Áreas de enfoque (antes grupos de procesos)
Iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. No son etapas en fila: se superponen y se repiten en cada fase o iteración.
- CAPM: Asociar cada proceso con su área de enfoque.
- PMP: Saber en qué momento del proyecto ocurre la situación planteada.
- PMI-SP: El cronograma se planifica, ejecuta y controla en ciclos.
Adaptación (tailoring)
Ajustar enfoque, procesos y nivel de formalidad a la organización y al proyecto, en vez de aplicar todo por igual. Se elige un punto de partida, se ajusta y se sigue mejorando con lo aprendido.
- CAPM: Los cuatro pasos del proceso de adaptación.
- PMP: Muchas preguntas premian ajustar el método al contexto.
- PMI-ACP: Elegir y combinar prácticas ágiles según el equipo.
- PMI-CPMAI: Adaptar cada fase del ciclo de vida de la IA.
Calidad incorporada
La calidad se construye en el proceso, no se inspecciona al final. Se mide por criterios de aceptación, definición de terminado y adecuación al uso, con mejora continua.
- CAPM: Diferenciar aseguramiento y control de calidad.
- PMP: Prevenir defectos antes que corregirlos.
- PMI-ACP: Definición de terminado y prácticas técnicas (pruebas, integración continua).
- PMI-CPMAI: Calidad y confiabilidad de modelos de IA en el tiempo.
Sostenibilidad
Cubrir las necesidades actuales sin comprometer las futuras. Se trata de anticipar los efectos del proyecto sobre el ambiente, las personas y la comunidad, y de compensarlos, reducirlos o evitarlos.
- CAPM: Reconocer el principio.
- PMP: Entra en el dominio Entorno de negocio del examen.
- PfMP: Criterio para elegir y equilibrar inversiones.
- GPM-b: Es el tema central de la credencial.
Adquisiciones y contratos
Decidir qué hacer en casa y qué comprar, elegir proveedores con criterios explícitos y el tipo de contrato que reparte bien el riesgo. En la octava edición el abastecimiento vive en gobernanza y el detalle está en un apéndice.
- CAPM: Tipos de contrato y quién asume el riesgo en cada uno.
- PMP: Qué hacer ante un proveedor que incumple o un reclamo.
- PgMP: Contratos compartidos entre proyectos del programa.
Humano en el proceso (HITL)
Las decisiones importantes que propone una IA pasan por revisión de una persona antes de aplicarse. Protege contra salidas sesgadas o equivocadas y suma criterio, contexto y ética que el modelo no tiene.
- PMP: Uso responsable de herramientas de IA en el proyecto.
- PMI-CPMAI: Concepto central: dónde poner la revisión humana y cómo documentarla.
Calidad de los datos para IA
Una IA es tan buena como los datos con los que trabaja. Hay que asegurar que sean completos, representativos, actuales y bien gobernados, y revisar que no arrastren sesgos.
- PMI-PBA: Requisitos de datos como parte del análisis.
- PMI-CPMAI: Buena parte de las fallas de proyectos de IA viene de los datos.
Ciclo de vida de la IA
Siete fases: inicio y planificación, recopilación y preparación de datos, desarrollo del modelo, despliegue, monitoreo y evaluación, optimización e iteración, y fin de vida. Se cruza con el ciclo del proyecto o programa que lo contiene.
- PMI-ACP: Las fases de optimización e iteración son ciclos cortos.
- PMI-CPMAI: Saber qué se hace y qué se controla en cada fase.
Ética y marco legal de la IA
Usar IA de forma transparente, justa y explicable, cumpliendo leyes de datos y de propiedad intelectual, con responsables claros y auditorías. Un comité de ética puede supervisar los casos sensibles.
- PMP: Código de ética del PMI aplicado al uso de IA.
- PMI-CPMAI: Sesgo, explicabilidad, privacidad y responsabilidad legal.
Seguridad psicológica
Que cada persona pueda preguntar, equivocarse, opinar y cuestionar sin miedo a represalias. Se construye por etapas, desde sentirse incluido hasta poder desafiar supuestos, y es condición para aprender y mejorar.
- CAPM: Reconocer el concepto.
- PMP: Crear un ambiente donde el equipo reporte problemas temprano.
- PMI-ACP: Base del dominio Mentalidad: retrospectivas y equipos que se autoorganizan.
Métricas de flujo y de valor
En ágil se mide cuánto tarda el trabajo en atravesar el sistema, cuánto se termina por período y cuánto queda trabado, más que el avance contra un plan. Se complementa con métricas de valor y resultados como OKR.
- PMP: Interpretar un tablero o un gráfico de flujo en un escenario ágil.
- PMI-ACP: Diagrama de flujo acumulativo, tiempo de ciclo, rendimiento, límites de WIP.
- PMI-SP: Pronósticos probabilísticos en lugar de fechas fijas.
Marcos ágiles y Lean
Ágil es un paraguas: Scrum organiza el trabajo en iteraciones con roles y eventos, Kanban visualiza y limita el trabajo en curso, XP aporta prácticas técnicas, y hay marcos para coordinar muchos equipos.
- CAPM: Conocer Scrum, Kanban y XP a nivel de definición.
- PMP: Reconocer roles y eventos de Scrum y tableros Kanban en los escenarios.
- PMI-ACP: Distinguir eventos, artefactos y prácticas de cada marco.
PMO ágil y xMO
La oficina de proyectos pasa de controlar a habilitar: se orienta al valor y al flujo, ofrece servicios a quien los pide y aparece con nombres como oficina de valor o de transformación.
- PMP: Tipos de PMO y su rol en entornos ágiles.
- PMI-ACP: Cómo la organización acompaña a los equipos ágiles.
- PfMP: Portafolio Lean, financiación dinámica y gobernanza ágil.
- PMI-PMOCP: Tipos de PMO y cómo evolucionan hacia un modelo de servicios.
Éxito como valor (M.O.R.E.)
El PMI redefine el éxito como entregar un valor que justifique el esfuerzo. Pide cuidar cómo perciben el valor los interesados, hacerse cargo del resultado, reevaluar todo el tiempo y mirar el impacto más allá del proyecto.
- PMP: Respuestas que priorizan el valor percibido sobre cumplir el plan.
- PMI-ACP: Entrega temprana de valor y retroalimentación.
- PgMP: Beneficios sostenidos y perspectiva de negocio.
Ontología P5: personas, planeta, prosperidad
P5 ordena los impactos de un proyecto en tres ámbitos (personas, planeta, prosperidad) y los mira desde el producto (vida útil y mantenimiento) y desde el proceso (eficiencia, eficacia y equidad). Así aparecen impactos que de otro modo se pasan por alto.
- PMP: Pensar impactos sociales y ambientales al evaluar opciones.
- GPM-b: Ubicar cada impacto en su categoría y elemento.
Análisis de impacto P5 y plan de sostenibilidad
El análisis P5IA identifica, describe y prioriza impactos lo antes posible y se revisa en cada punto de decisión. Sus resultados alimentan el plan de gestión de la sostenibilidad, que fija objetivos, umbrales, responsables y cómo se mide e informa.
- PMP: Integrar la sostenibilidad en la planificación y el control.
- PfMP: Usar los impactos para seleccionar y priorizar proyectos.
- GPM-b: Hacer y puntuar un P5IA y armar el plan.
Materialidad y doble materialidad
Un tema es material si importa para las decisiones. La doble materialidad mira en dos sentidos: cómo el ambiente y la sociedad afectan las finanzas del proyecto, y cómo el proyecto afecta al ambiente y a la sociedad.
- PfMP: Riesgos ESG en la cartera de inversiones.
- GPM-b: Distinguir materialidad financiera y de impacto.
Respuestas a amenazas y oportunidades
Ante una amenaza se puede escalar, evitar, transferir, mitigar o aceptar; ante una oportunidad, escalar, explotar, compartir, mejorar o aceptar. Cada respuesta tiene un dueño y puede dejar un riesgo residual o generar uno secundario.
- CAPM: Nombrar y reconocer cada estrategia.
- PMP: Elegir la estrategia correcta en un escenario, incluido cuándo escalar.
- PMI-RMP: Respuestas combinadas, riesgos residuales y secundarios, dueños y disparadores.
Apetito, umbral y tolerancia al riesgo
El apetito es cuánta incertidumbre está dispuesta a asumir la organización para lograr sus objetivos; el umbral es el punto medible a partir del cual un riesgo exige acción. Definen qué riesgos se aceptan y cuáles no.
- PMP: Usar el umbral para decidir si un riesgo se acepta o se responde.
- PMI-RMP: Fijarlos con los interesados y traducirlos a escalas de probabilidad e impacto.
- PfMP: Apetito al riesgo del portafolio como criterio de selección.
Análisis cuantitativo y reservas
Pasa del ranking de riesgos a números: valor monetario esperado, árboles de decisión y simulación Monte Carlo estiman el efecto combinado sobre plazo y costo. Con eso se dimensionan las reservas de contingencia (riesgos conocidos) y de gestión (lo desconocido).
- CAPM: Calcular un valor monetario esperado simple.
- PMP: Interpretar un árbol de decisión y diferenciar las dos reservas.
- PMI-RMP: Modelos, Monte Carlo, riesgo global y calidad de los datos de riesgo.
- PMI-SP: Análisis de riesgo del cronograma con simulación.
Riesgo entre portafolio, programa y proyecto
Un riesgo de un proyecto puede amenazar los beneficios de su programa o la estrategia del portafolio, y al revés. Se escala al nivel cuyo objetivo afectaría, y cada nivel mira cómo se combinan los riesgos de sus componentes.
- PMP: Cuándo un riesgo excede al proyecto y se escala.
- PMI-RMP: Integración del riesgo en los tres niveles.
- PgMP: Riesgos entre componentes y sobre los beneficios del programa.
- PfMP: Riesgo agregado y equilibrio del portafolio.
La PMO como proveedora de servicios
Una PMO vale por los servicios que sus clientes usan y valoran, no por los procesos que exige. Cada servicio tiene clientes, resultados esperados, una forma de prestarse y su propio nivel de madurez.
- PMP: Qué puede esperar un proyecto de la PMO.
- PfMP: Servicios estratégicos de la PMO para el portafolio.
- PMI-PMOCP: Los 26 servicios, sus enfoques de prestación y la madurez por servicio.
Marco PMO Value Ring y ciclo generador de valor
En el centro del marco están quienes reciben los servicios de la PMO, apoyado en la base de la organización y en el mandato, la estrategia y la gobernanza de la PMO. Su ciclo de diez pasos va de sensibilizar a los clientes hasta que reconozcan el valor recibido, y vuelve a empezar.
- PMI-PMOCP: Ubicar cada actividad en la etapa y el paso del ciclo.
Escenarios organizativos de la PMO
La misma PMO no sirve en una organización que crece que en una en crisis. La guía describe ocho escenarios, de potencial a resurgimiento, y qué estrategia de PMO conviene en cada uno.
- PfMP: Contexto organizacional para decidir prioridades.
- PMI-PMOCP: Reconocer el escenario y adaptar la PMO.
Cronograma ganado (earned schedule)
Mide el atraso en tiempo y no en dinero: el cronograma ganado es el momento de la línea base en que se debía haber hecho el trabajo que hoy está hecho. Comparado con el tiempo real transcurrido da SVt y SPIt, que siguen siendo útiles cerca del final, cuando el SPI en dinero tiende a 1.
- CAPM: Saber que existe y qué mide.
- PMP: Reconocer que el atraso también puede expresarse en tiempo.
- PMI-SP: Calcular SVt, SPIt y la fecha estimada de fin, y saber por qué el SPI en dinero engaña al final.
Métodos para medir el avance
Cada paquete de trabajo define antes de empezar cómo se va a ganar su valor: fórmula fija (0/100, 50/50), hitos ponderados, porcentaje completado, unidades terminadas, esfuerzo prorrateado o nivel de esfuerzo. Elegir mal el método da un estado engañoso.
- PMP: Entender que el valor ganado depende de cómo se mide el avance.
- PMI-SP: Elegir el método según la duración y el tipo de trabajo.
Línea base para la medición del desempeño (PMB)
Integra alcance, cronograma y costo en cuentas de control con responsable. Fuera de ella quedan la reserva de gestión y el presupuesto no distribuido. Si deja de ser realista se rehace: replanificar lo que falta dentro del objetivo original o reprogramar con una línea base por encima del objetivo (OTB).
- CAPM: Qué incluye la línea base y qué queda afuera.
- PMP: Distinguir línea base de costos, presupuesto total y reservas.
- PMI-RMP: Dónde se ubican la reserva de contingencia y la de gestión.
- PMI-SP: Cuentas de control, presupuesto no distribuido y cuándo se rehace la línea base.
Valor ganado en entornos ágiles e híbridos
El trabajo ágil se mapea a cuentas de control y se mide con las mismas tres cifras: lo planificado es la suma de lo que se esperaba terminar a una fecha, lo ganado es lo terminado y aceptado, y lo real es el gasto. Complementa el burnup con costo al final y retorno.
- PMP: Medir el desempeño de proyectos híbridos con una sola vara.
- PMI-ACP: Saber que el burnup puede traducirse a costo.
- PMI-SP: Integrar en el cronograma partes predictivas y ágiles.
Ciclo de adopción de IA en la organización
Adoptar IA a escala se trata como un proyecto con cinco etapas que siguen a los grupos de procesos: explorar y definir la estrategia, planificar y diseñar, hacer un piloto e implementar, evaluar y optimizar, y escalar e institucionalizar. En cada etapa la PMO, quienes dirigen proyectos y la oficina de transformación (TMO) tienen un papel distinto.
- PMP: La adopción de IA como un caso de gestión del cambio.
- PMI-CPMAI: Qué hace cada rol en cada etapa y qué desafíos (datos, personas, tecnología, negocio) aparecen.
- PMI-PMOCP: El papel de la PMO como puente entre lo técnico y el negocio.
Oficina de gestión de la transformación (TMO)
Alinea las iniciativas con la estrategia de transformación: identifica y prioriza casos de uso, evalúa si la organización está preparada (datos, infraestructura, habilidades, cultura, gobernanza), conduce el cambio y la capacitación y comunica los resultados. La PMO asegura la ejecución; la TMO, el rumbo.
- PfMP: Priorizar iniciativas de transformación dentro del portafolio.
- PMI-CPMAI: Priorización de casos de uso y evaluación de preparación para la IA.
- PMI-PMOCP: Diferenciar una PMO de una oficina de transformación.
Medir el éxito y el retorno de la IA
El éxito se mide con criterios de aceptación definidos antes (desempeño del modelo, operación, impacto en el negocio, ética y cumplimiento, adopción) y con distintas formas de retorno: financiero, eficiencia, experiencia del cliente, estratégico, reducción de riesgo y costo total de propiedad. Las expectativas iniciales conviene ponerlas en mejorar el trabajo, no en reemplazar personas.
- PMP: Medir beneficios más allá del costo.
- PMI-CPMAI: Definir métricas de aceptación y elegir la forma de retorno adecuada.
- PMI-PMOCP: Indicadores para reportar el valor de la IA a la dirección.
Las seis fases de PMI-CPMAI
Comprensión del negocio, comprensión de los datos, preparación de los datos, desarrollo del modelo, evaluación del modelo y operacionalización. Son iterativas: no se avanza con preguntas sin responder, se empieza por un alcance chico (producto mínimo viable) y cada vuelta en operación alimenta la siguiente iteración.
- PMP: Un ciclo de vida específico que se adapta como cualquier otro.
- PMI-CPMAI: Es el núcleo del examen: qué se hace, qué se entrega y cuándo se pasa de fase.
Los siete patrones de la IA
Interacción conversacional, reconocimiento, análisis predictivo y apoyo a decisiones, sistemas orientados a metas, hiperpersonalización, sistemas autónomos y patrones y anomalías. Identificar el patrón ayuda a estimar datos, riesgos y alcance; muchos proyectos combinan varios.
- PMI-CPMAI: Reconocer el patrón a partir de un caso y priorizar en proyectos multipatrón.
IA confiable (cinco capas)
La confianza se diseña desde el inicio en cinco capas: ética (equidad y sesgos), responsable (rendición de cuentas, supervisión humana, escalamiento y registros), transparente (fuentes y lógica documentadas), gobernada (políticas, auditorías y riesgos) y explicable (decisiones que los interesados pueden interpretar).
- PMP: Uso responsable de la IA en el proyecto.
- PMI-CPMAI: Asociar cada práctica con su capa y con la fase en que se aplica.
Automatización, agentes e IA agéntica
Lo que separa a la IA de la automatización son las tres P: percepción, predicción y planificación. Un agente combina esas capacidades para actuar en una tarea; la IA agéntica coordina agentes en flujos de trabajo autónomos, lo que exige más supervisión, límites claros y monitoreo.
- PMI-CPMAI: Decidir si un caso es automatización o IA y cómo cambia cada fase con agentes.
Evaluación de necesidades y caso de negocio
Antes de definir requisitos se entiende el problema o la oportunidad (enunciado de situación), el estado actual y el futuro, la brecha entre ambos y las opciones viables. Con eso se recomienda una opción, se arma la hoja de ruta del producto y el caso de negocio que justifica el proyecto.
- PMP: De dónde salen el caso de negocio y el acta.
- PgMP: La alineación estratégica antes de lanzar componentes.
- PMI-PBA: Enunciado de situación, análisis de brechas, opciones y caso de negocio.
Elicitación (relevamiento)
Obtener información de interesados y otras fuentes con técnicas elegidas para cada caso (entrevistas, talleres, observación, encuestas, análisis de documentos, prototipos). Se planifica, se prepara, se ejecuta y se confirma que lo relevado se entendió bien antes de analizarlo.
- CAPM: Conocer las técnicas básicas de relevamiento.
- PMI-PBA: Elegir la técnica según el interesado y confirmar los resultados.
Modelos de análisis
Representaciones visuales que ordenan la información del producto y dejan ver huecos e inconsistencias: modelos de alcance (diagrama de contexto, mapa de ecosistema), de procesos, de reglas, de datos y de interfaces. Se elige el modelo según la pregunta que hay que responder.
- PMI-PBA: Reconocer qué modelo usar para cada categoría de información.
Verificar y validar requisitos
Verificar es revisar que los requisitos estén bien escritos (claros, completos, consistentes, sin ambigüedad). Validar es confirmar que, si se cumplen, resuelven la necesidad del negocio y aportan el valor esperado. Los criterios de aceptación definen cómo se va a comprobar.
- CAPM: Distinguir calidad del requisito de su valor.
- PMP: Se relaciona con validar y controlar el alcance.
- PMI-PBA: La diferencia entre verificar y validar es pregunta segura.
Trazabilidad y gestión de cambios de requisitos
Se decide cuánta trazabilidad conviene, se registran las relaciones y dependencias entre requisitos y con otros elementos, se seleccionan y aprueban los requisitos y, cuando llega un cambio, la trazabilidad permite ver su impacto antes de decidir.
- CAPM: Para qué sirve una matriz de trazabilidad.
- PMP: Base del control de cambios de alcance.
- PMI-PBA: Matriz de trazabilidad, dependencias y análisis de impacto de cambios.
Competencias en sostenibilidad (modelo GPM)
La competencia se demuestra con resultados en el trabajo, no con un examen de conocimientos. Cada unidad tiene elementos y criterios de desempeño, más el conocimiento y las habilidades que los sostienen. Hay dos roles (líder de sostenibilidad y director de proyectos sostenible) con dos niveles cada uno.
- GPM-b: El mismo marco de personas, planeta y prosperidad visto como competencias.
- GPM CSPMs / CSPMx: Saber qué unidades pide cada nivel y cómo se arma la evidencia.
Diseño y supervisión del proyecto sostenible
Diseñar es acordar con los interesados el enfoque, los resultados, los criterios de éxito, los objetivos de sostenibilidad, las normas a cumplir y lo que hay que reportar. Supervisar es controlar el avance, los cambios y las revisiones de fase sin perder esos objetivos.
- PMP: Objetivos de sostenibilidad como parte de los criterios de éxito.
- GPM CSPMs / CSPMx: Son las dos unidades exclusivas del director de proyectos sostenible.
Diseño regenerativo
Ir más allá de reducir el daño: buscar resultados netos positivos que restauren ecosistemas y fortalezcan los sistemas sociales y económicos, con pensamiento sistémico durante todo el ciclo de vida del producto o servicio.
- GPM-b: Práctica emergente que complementa el enfoque P5.
- GPM CSPMs / CSPMx: Unidad optativa: si se presenta evidencia, tiene que cubrir todos sus criterios.
Ciclo de vida del portafolio
A diferencia de un proyecto, el portafolio no termina: se inicia, se planifica, se ejecuta, se optimiza y se monitorea en un ciclo continuo, con un sistema de información que da visibilidad y una gobernanza que toma las decisiones en cada vuelta.
- CAPM: Diferenciar proyecto, programa y portafolio.
- PMP: Diferenciar proyecto, programa y portafolio.
- PgMP: Cómo el portafolio autoriza y revisa programas.
- PfMP: Qué pasa en cada etapa del ciclo y quién decide.
Selección y optimización del portafolio
Los componentes candidatos se evalúan con criterios ligados a los objetivos estratégicos, se seleccionan y se priorizan; luego el conjunto se optimiza equilibrando valor, riesgo y recursos, y se rebalancea cuando la estrategia cambia. La hoja de ruta y el acta del portafolio dejan registro.
- PgMP: El programa compite por recursos dentro del portafolio.
- PfMP: Criterios de evaluación y selección, optimización y rebalanceo ante cambios de estrategia.
Capacidad y capacidades del portafolio
Capacidad es cuánto puede hacer la organización con sus recursos (personas, dinero, activos); capacidades son qué sabe hacer. El portafolio equilibra la oferta con la demanda, identifica recursos cuello de botella y decide qué capacidades desarrollar o sostener.
- PgMP: Recursos compartidos entre componentes del programa.
- PfMP: Análisis de oferta y demanda y equilibrio entre capacidad y capacidades.
Gestión del valor del portafolio
El valor se negocia con los interesados (qué se espera), se maximiza al elegir y equilibrar componentes, se asegura durante la ejecución, se realiza cuando los beneficios aparecen y se mide y reporta para decidir el próximo ciclo.
- PgMP: Los beneficios del programa alimentan el valor del portafolio.
- PfMP: Las etapas del valor: negociar, maximizar, asegurar, realizar, medir y reportar.
Principios de la dirección de programas
Ocho principios guían la dirección de un programa: interesados, realización de beneficios, sinergia entre componentes, equipo de equipos, cambio, liderazgo, riesgo y gobernanza. Un programa existe porque coordinar sus componentes da beneficios que por separado no se lograrían.
- PMP: Diferenciar programa de proyecto grande.
- PgMP: Reconocer cada principio en un escenario, en especial sinergia y equipo de equipos.
- PfMP: Por qué se agrupan proyectos en un programa.
Ciclo de gestión de beneficios
Los beneficios se identifican, se analizan y planifican (con métricas y responsables), se entregan a medida que los componentes producen resultados, se transfieren a operaciones y se sostienen después del cierre del programa.
- PMP: El proyecto entrega salidas; el beneficio llega después.
- PgMP: Las cinco etapas del ciclo, el registro de beneficios y la transición a operaciones.
- PfMP: Los beneficios de los programas alimentan el valor del portafolio.
Ciclo de vida del programa
Tres fases: definición (formulación con caso de negocio y acta, luego planificación), entrega (se autorizan, supervisan y cierran componentes mientras se integran sus beneficios) y cierre (transición de beneficios y cierre formal). A diferencia del proyecto, el alcance se ajusta a medida que aparecen los beneficios.
- PMP: Cómo un proyecto nace y se cierra como componente de un programa.
- PgMP: Es el dominio de mayor peso del examen: qué actividades van en cada fase.
Alineación estratégica del programa
El programa se vincula con la estrategia mediante el caso de negocio, el acta y el plan del programa, con evaluaciones del entorno y una estrategia de riesgos propia. Si la estrategia cambia, el programa se reevalúa.
- PgMP: Caso de negocio, acta, hoja de ruta y evaluaciones del entorno.
- PfMP: El programa como medio para ejecutar la estrategia del portafolio.
Técnicas de estimación
Cuantitativas: análoga (a partir de proyectos parecidos), paramétrica (con una relación estadística entre variables) y ascendente (sumando estimaciones del detalle). Relativas: comparar tamaños entre ítems, por ejemplo con puntos de historia y póker de planificación. Cualitativas: juicio de expertos y técnicas grupales cuando faltan datos.
- CAPM: Definir cada técnica y su ventaja principal.
- PMP: Elegir la técnica según la información disponible y la etapa del proyecto.
- PMI-ACP: Estimación relativa, puntos de historia y póker de planificación.
- PMI-SP: Estimación de duraciones con tres valores, paramétrica y ascendente.
Estimaciones que evolucionan (cono de incertidumbre)
Toda estimación arrastra supuestos y riesgos, así que se expresa como rango y se refina con la elaboración progresiva. Al inicio el rango es amplio (por ejemplo, un orden de magnitud de −25 % a +75 %) y se estrecha a medida que se conoce más; con él baja también la reserva para contingencias.
- CAPM: Qué es una estimación de orden de magnitud.
- PMP: Comunicar rangos y supuestos a los interesados en lugar de una cifra única.
- PMI-RMP: Las reservas de contingencia se reducen a medida que baja la incertidumbre.
- PMI-SP: Refinar estimaciones con la elaboración progresiva.
Ciclo de vida de la estimación
Cuatro etapas: preparar (reunir información y elegir el enfoque), crear (aplicar técnicas y documentar supuestos y rango), gestionar (comparar con lo real, revisar y reestimar como un plan vivo) y mejorar el proceso con las lecciones aprendidas.
- PMP: La estimación no se hace una sola vez.
- PMI-SP: Reestimar con datos reales y mantener la línea base actualizada.
Enfoques de programación
Ruta crítica (la secuencia más larga fija la duración), cadena crítica (agrega restricciones de recursos y concentra la holgura en amortiguadores), planificación gradual (detalla lo cercano y deja lo lejano en paquetes de planificación) y enfoques adaptativos (iteraciones y lanzamientos con capacidad del equipo).
- CAPM: Definir ruta crítica, cadena crítica y planificación gradual.
- PMP: Elegir el enfoque según el ciclo de vida del proyecto.
- PMI-ACP: Planificación por iteraciones y lanzamientos.
- PMI-SP: Ruta crítica frente a cadena crítica y uso de amortiguadores.
Modelo del cronograma
La herramienta de programación genera un modelo con actividades, relaciones, duraciones, recursos y restricciones; de ese modelo salen instancias (como la línea base) y presentaciones (diagrama de barras, red, hitos). Se crea siguiendo buenas prácticas y se mantiene con datos reales, cambios aprobados y control de versiones.
- PMP: Diferenciar el modelo de sus presentaciones.
- PMI-SP: Plan de gestión del cronograma, creación de la línea base y mantenimiento.
Calidad y análisis del modelo de cronograma
Un modelo sano evita restricciones de fecha innecesarias, actividades sin predecesora o sucesora, lógica fuera de secuencia, adelantos y retrasos abusivos, relaciones fin-inicio inversas y vínculos a actividades resumen. El índice de conformidad del estándar puntúa si el modelo tiene los componentes requeridos y bien usados.
- PMP: Por qué un cronograma con restricciones forzadas pierde valor.
- PMI-SP: Detectar defectos del modelo y conocer la evaluación de conformidad.
Regla del 100 % y reglas de la EDT
Cada nivel de la EDT contiene exactamente todo el trabajo de su nivel superior, ni más ni menos, y el conjunto contiene todo el alcance (incluida la dirección del proyecto). Los elementos no se superponen, se numeran de forma jerárquica y se describen en el diccionario de la EDT.
- CAPM: Enunciar la regla del 100 % y para qué sirve el diccionario.
- PMP: Detectar trabajo que falta o sobra al revisar una EDT.
- PMI-SP: Sin una EDT completa, la red del cronograma deja trabajo afuera.
La EDT en distintos ciclos de vida
En predictivo la EDT se arma completa al inicio; en iterativo e incremental se organiza por iteraciones o incrementos; en ágil el backlog cumple ese papel y se refina con épicas e historias. La descomposición puede orientarse a entregables, fases, producto, acciones, contratos o backlog.
- CAPM: Reconocer los tipos de descomposición.
- PMP: Adaptar la EDT a proyectos ágiles e híbridos.
- PMI-ACP: El backlog como equivalente de la EDT.
Calidad de una EDT
Una EDT de calidad cubre el 100 % del alcance, se centra en entregables y resultados, no duplica paquetes, ayuda a los interesados a entender el alcance y sirve de base para cronograma, costos y control. El estándar trae una lista de chequeo por alcance, cronograma y costo.
- PMP: Qué distingue una buena EDT de una lista de tareas.
- PMI-SP: Usar la lista de chequeo antes de armar el cronograma.
Plan de gestión de requisitos
Antes de relevar se acuerda cómo se van a obtener, analizar, documentar, priorizar, aprobar, rastrear y cambiar los requisitos, quién decide y con qué herramientas. El plan se integra con el plan de dirección del proyecto y se adapta al ciclo de vida.
- CAPM: Qué define el plan de gestión de requisitos.
- PMP: Componente del plan de dirección del proyecto.
- PMI-PBA: Contenido del plan y cómo se acuerdan prioridades, aprobaciones y cambios.
Complejidad en los proyectos y sus tipos
Un proyecto es complejo cuando sus partes interactúan de forma no lineal y aparecen comportamientos que no se pueden prever; no es lo mismo que complicado (muchas partes, pero predecible), incierto (falta información) o ambiguo (varias interpretaciones). La guía distingue complejidad estructural, dinámica, humana y sociopolítica, del entorno, tecnológica y organizacional.
- CAPM: Definir complejidad, incertidumbre y ambigüedad.
- PMP: Distinguir complejo de complicado y reconocer el tipo en un escenario.
- PgMP: Los programas concentran complejidad estructural y sociopolítica.
Pensamiento sistémico
Mirar el proyecto como un sistema de partes conectadas con ciclos de retroalimentación, retrasos y propiedades emergentes. Los puntos de influencia indican dónde un cambio chico produce efectos grandes, y representar qué se acumula y a qué ritmo entra y sale sirve para prever cómo va a reaccionar el sistema.
- PMP: Considerar las interacciones del proyecto con su entorno.
- PgMP: Integrar componentes viendo el programa como un sistema.
- PfMP: El portafolio como sistema complejo de inversiones.
Decidir en entornos complejos
Cuando causa y efecto solo se ven en retrospectiva, conviene sondear, observar y ajustar en lugar de analizar todo de antemano. Marcos como Cynefin ayudan a elegir cómo decidir según el contexto (claro, complicado, complejo o caótico), y la calidad de la decisión depende también de la diversidad de miradas y de detectar sesgos.
- PMP: Elegir cómo actuar según el tipo de contexto del problema.
- PMI-ACP: Experimentar en ciclos cortos ante lo complejo.
- PgMP: Decisiones con información incompleta y muchos interesados.
Gobernanza adaptativa
En contextos complejos la gobernanza deja de ser un control rígido: fija límites y criterios claros, revisa con más frecuencia, permite replanificar de forma dinámica y combina equipos de innovación con estructuras estables.
- PMP: Adaptar la gobernanza al nivel de complejidad.
- PgMP: Revisiones de decisión flexibles en programas complejos.
- PfMP: Financiación y revisión dinámica del portafolio.
Gestión del cambio organizacional
Los proyectos y programas cambian la forma de trabajar de la organización, y ese cambio también se gestiona. El ciclo tiene cinco etapas: formular el cambio, planificarlo, implementarlo, gestionar la transición y sostenerlo hasta que se vuelve la nueva normalidad. La cultura puede frenarlo o impulsarlo.
- PMP: El proyecto como parte de un cambio mayor; resistencia de los interesados.
- PgMP: Las cinco etapas del ciclo de cambio dentro del programa y la transición a operaciones.
- PfMP: Formular el cambio y medir la realización de beneficios desde el portafolio.
Preparación para el cambio
Antes de lanzar un cambio se evalúa si la organización está lista: urgencia percibida, apoyo de la dirección, cultura, capacidad y experiencias previas. La dirección organizacional de proyectos conecta estrategia, portafolio, programas y proyectos para que el cambio llegue a operaciones.
- PgMP: Evaluar la preparación antes de comprometer componentes.
- PfMP: Capacidad de la organización para absorber cambios simultáneos.
Gestión de la configuración
Controla las versiones de los entregables y documentos del proyecto: se identifican los elementos de configuración, se controla cada cambio (con un comité de control de cambios cuando corresponde), se registra su estado y se verifica con auditorías que lo entregado coincide con lo aprobado.
- CAPM: Diferenciar gestión de la configuración y control de cambios.
- PMP: Parte del control integrado de cambios.
- PMI-SP: Control de versiones del modelo de cronograma.