Program Management Professional

Toda persona o grupo que afecta o se ve afectado por el trabajo. Se identifican temprano, se entiende qué les importa y se decide cómo involucrarlos, y eso se revisa durante todo el ciclo.

En el PgMP: Mapear interesados de varios proyectos y del negocio a la vez.

Dónde estudiarlo: Guía PMBOK (8.ª), 2.5 Dominio de los interesados, p. 72-84; Estándar PM (8.ª), 2.5 Roles, p. 30-38; Estándar de IA, 3.1 Expectativas sobre la IA, p. 74-86; Guía de análisis de negocios (2017), 5. Stakeholder engagement, p. 109-151

Un proyecto se justifica por el valor que deja, no por terminar a tiempo. Los beneficios se definen en el caso de negocio, se miden y a veces se concretan después del cierre.

En el PgMP: Gestión de beneficios: identificar, realizar, transferir y sostener.

Dónde estudiarlo: Estándar PM (8.ª), 2.1 Creación de valor, p. 15-20; Estándar PM (8.ª), 3.4 Centrarse en el valor, p. 45-46; Estándar de IA, 2.1 Principio de valor estratégico, p. 39-41; Estándar de programas (5.ª), 3.4 Benefits management, p. 80-96

Las reglas, roles y comités que deciden quién aprueba qué y con qué información. Da el marco para escalar problemas y tomar decisiones de inversión.

En el PgMP: Diseñar la gobernanza del programa.

Dónde estudiarlo: Guía PMBOK (8.ª), 2.1 Dominio de la gobernanza, p. 10-39; Estándar PM (8.ª), 1.3.2 Gobernanza organizacional y del proyecto, p. 8-9; Estándar de IA, 2.3 Gobernanza y cumplimiento, p. 44-52; Estándar de portafolios (4.ª), 4. Portfolio governance, p. 43-50; Estándar de programas (5.ª), 3.6 Governance framework, p. 109-128

Un riesgo de un proyecto puede amenazar los beneficios de su programa o la estrategia del portafolio, y al revés. Se escala al nivel cuyo objetivo afectaría, y cada nivel mira cómo se combinan los riesgos de sus componentes.

En el PgMP: Riesgos entre componentes y sobre los beneficios del programa.

Dónde estudiarlo: Guía de riesgos (2024), 2.3 Different Organizational Levels, p. 13-17; Guía de riesgos (2024), 5.1 Interconnectedness, p. 63-67; Estándar de portafolios (4.ª), 8. Portfolio risk management, p. 85-96

Ocho principios guían la dirección de un programa: interesados, realización de beneficios, sinergia entre componentes, equipo de equipos, cambio, liderazgo, riesgo y gobernanza. Un programa existe porque coordinar sus componentes da beneficios que por separado no se lograrían.

En el PgMP: Reconocer cada principio en un escenario, en especial sinergia y equipo de equipos.

Dónde estudiarlo: Estándar de programas (5.ª), 2. Program management principles, p. 37-62; Estándar de programas (5.ª), 1.2 What is a program?, p. 5-14

Los beneficios se identifican, se analizan y planifican (con métricas y responsables), se entregan a medida que los componentes producen resultados, se transfieren a operaciones y se sostienen después del cierre del programa.

En el PgMP: Las cinco etapas del ciclo, el registro de beneficios y la transición a operaciones.

Dónde estudiarlo: Estándar de programas (5.ª), 3.4 Benefits management, p. 80-96

Tres fases: definición (formulación con caso de negocio y acta, luego planificación), entrega (se autorizan, supervisan y cierran componentes mientras se integran sus beneficios) y cierre (transición de beneficios y cierre formal). A diferencia del proyecto, el alcance se ajusta a medida que aparecen los beneficios.

En el PgMP: Es el dominio de mayor peso del examen: qué actividades van en cada fase.

Dónde estudiarlo: Estándar de programas (5.ª), 3.8 Life cycle management, p. 140-149; Estándar de programas (5.ª), 4. Program activities, p. 151-176

El programa se vincula con la estrategia mediante el caso de negocio, el acta y el plan del programa, con evaluaciones del entorno y una estrategia de riesgos propia. Si la estrategia cambia, el programa se reevalúa.

En el PgMP: Caso de negocio, acta, hoja de ruta y evaluaciones del entorno.

Dónde estudiarlo: Estándar de programas (5.ª), 3.3 Strategic alignment, p. 67-79

Los proyectos y programas cambian la forma de trabajar de la organización, y ese cambio también se gestiona. El ciclo tiene cinco etapas: formular el cambio, planificarlo, implementarlo, gestionar la transición y sostenerlo hasta que se vuelve la nueva normalidad. La cultura puede frenarlo o impulsarlo.

En el PgMP: Las cinco etapas del ciclo de cambio dentro del programa y la transición a operaciones.

Dónde estudiarlo: Guía de gestión del cambio (2013), 2. What is change management?, p. 7-22; Guía de gestión del cambio (2013), 5. Change management at the program level, p. 65-92

Un riesgo es un hecho incierto que, si pasa, afecta los objetivos para bien (oportunidad) o para mal (amenaza). Se identifica, se analiza su probabilidad e impacto, se planifica una respuesta y se le asigna un dueño.

En el PgMP: Riesgos que cruzan proyectos y que amenazan los beneficios del programa.

Dónde estudiarlo: Guía de riesgos (2024), 4. Risk Management Life Cycle, p. 33-62; Guía PMBOK (8.ª), 2.7 Dominio de los riesgos, p. 100-111; Estándar de IA, 3.5 Riesgos de la IA, p. 124-135; Estándar de IA, 2.2 Principio de riesgo, p. 42-44

Quien lidera quita obstáculos, protege al equipo y lo ayuda a crecer en lugar de dar órdenes. Los equipos autoorganizados deciden cómo hacer el trabajo y el líder facilita.

En el PgMP: Liderar a directores de proyecto, no a un equipo de ejecución.

Dónde estudiarlo: Guía de ágil (2.ª), 4.3 Líderes de apoyo, p. 49-54; Estándar PM (8.ª), 3.6 Liderar con responsabilidad, p. 51-53; Guía PMBOK (8.ª), 2.6.2.4 Liderar al equipo, p. 91-94

El PMI redefine el éxito como entregar un valor que justifique el esfuerzo. Pide cuidar cómo perciben el valor los interesados, hacerse cargo del resultado, reevaluar todo el tiempo y mirar el impacto más allá del proyecto.

En el PgMP: Beneficios sostenidos y perspectiva de negocio.

Dónde estudiarlo: Guía de ágil (2.ª), 1.3.2 Alineación con M.O.R.E., p. 4-5; Estándar PM (8.ª), 2.1.2 Evaluación del éxito, p. 18-20

El valor se negocia con los interesados (qué se espera), se maximiza al elegir y equilibrar componentes, se asegura durante la ejecución, se realiza cuando los beneficios aparecen y se mide y reporta para decidir el próximo ciclo.

En el PgMP: Los beneficios del programa alimentan el valor del portafolio.

Dónde estudiarlo: Estándar de portafolios (4.ª), 7. Portfolio value management, p. 75-84

Un proyecto es complejo cuando sus partes interactúan de forma no lineal y aparecen comportamientos que no se pueden prever; no es lo mismo que complicado (muchas partes, pero predecible), incierto (falta información) o ambiguo (varias interpretaciones). La guía distingue complejidad estructural, dinámica, humana y sociopolítica, del entorno, tecnológica y organizacional.

En el PgMP: Los programas concentran complejidad estructural y sociopolítica.

Dónde estudiarlo: Guía de complejidad (2.ª), 1. Descripción general, p. 3-12; Guía de complejidad (2.ª), 2. Tipos de complejidad, p. 13-33

Mirar el proyecto como un sistema de partes conectadas con ciclos de retroalimentación, retrasos y propiedades emergentes. Los puntos de influencia indican dónde un cambio chico produce efectos grandes, y representar qué se acumula y a qué ritmo entra y sale sirve para prever cómo va a reaccionar el sistema.

En el PgMP: Integrar componentes viendo el programa como un sistema.

Dónde estudiarlo: Guía de complejidad (2.ª), 3. Pensamiento sistémico y teoría de la complejidad, p. 37-51; Estándar PM (8.ª), 3. Principios, p. 39-61

Cuando causa y efecto solo se ven en retrospectiva, conviene sondear, observar y ajustar en lugar de analizar todo de antemano. Marcos como Cynefin ayudan a elegir cómo decidir según el contexto (claro, complicado, complejo o caótico), y la calidad de la decisión depende también de la diversidad de miradas y de detectar sesgos.

En el PgMP: Decisiones con información incompleta y muchos interesados.

Dónde estudiarlo: Guía de complejidad (2.ª), 7. Toma de decisiones en entornos complejos, p. 113-128; Guía de complejidad (2.ª), 9. Herramientas y marcos de referencia, p. 145-162

En contextos complejos la gobernanza deja de ser un control rígido: fija límites y criterios claros, revisa con más frecuencia, permite replanificar de forma dinámica y combina equipos de innovación con estructuras estables.

En el PgMP: Revisiones de decisión flexibles en programas complejos.

Dónde estudiarlo: Guía de complejidad (2.ª), 4.5 Gobernanza adaptativa, p. 68-71; Guía de complejidad (2.ª), 11. Agilidad empresarial, p. 189-210

Antes de lanzar un cambio se evalúa si la organización está lista: urgencia percibida, apoyo de la dirección, cultura, capacidad y experiencias previas. La dirección organizacional de proyectos conecta estrategia, portafolio, programas y proyectos para que el cambio llegue a operaciones.

En el PgMP: Evaluar la preparación antes de comprometer componentes.

Dónde estudiarlo: Guía de gestión del cambio (2013), 3. Change in an OPM context, p. 23-41

Compara lo planificado, lo realizado y lo gastado en la misma unidad monetaria. Con eso se mide si el proyecto va adelantado o atrasado y por encima o por debajo del presupuesto, y se proyecta el costo final.

En el PgMP: Se consolida a nivel programa para reportar a la gobernanza.

Dónde estudiarlo: Guía PMBOK (8.ª), 2.4.2.4 Monitorear y controlar las finanzas, p. 69-72; Guía PMBOK (8.ª), 5. Herramientas y técnicas, p. 199-201; Estándar de valor ganado (2019), 4.4 Managing performance, p. 71-90

El enfoque de desarrollo depende de qué tan claro está el alcance y de cuánto se espera que cambie. Predictivo planifica todo al principio, ágil entrega en ciclos cortos y adapta, e híbrido combina partes de ambos.

En el PgMP: Un programa puede tener proyectos con enfoques distintos.

Dónde estudiarlo: Guía de ágil (2.ª), 3.9-3.10 Características y selección, p. 27-38; Estándar PM (8.ª), 4.2-4.3 Enfoques de desarrollo, p. 65-75; Guía PMBOK (8.ª), 2.3.3 Adaptación del cronograma, p. 59-61

Decidir qué hacer en casa y qué comprar, elegir proveedores con criterios explícitos y el tipo de contrato que reparte bien el riesgo. En la octava edición el abastecimiento vive en gobernanza y el detalle está en un apéndice.

En el PgMP: Contratos compartidos entre proyectos del programa.

Dónde estudiarlo: Guía PMBOK (8.ª), 2.1.6.3 Planificar la estrategia de abastecimiento, p. 20-22; Guía PMBOK (8.ª), Apéndice X4, p. 269-279; Competencias en sostenibilidad GPM (v2.2), Unidad 6. Abastecimiento sostenible, p. 36-38

Antes de definir requisitos se entiende el problema o la oportunidad (enunciado de situación), el estado actual y el futuro, la brecha entre ambos y las opciones viables. Con eso se recomienda una opción, se arma la hoja de ruta del producto y el caso de negocio que justifica el proyecto.

En el PgMP: La alineación estratégica antes de lanzar componentes.

Dónde estudiarlo: Guía de análisis de negocios (2017), 4. Needs assessment, p. 55-108; Guía de análisis de negocios (2017), 2.1-2.6 Defining and aligning, p. 321-322; Guía de gestión de requisitos (2016), 3. Needs assessment, p. 13-17

A diferencia de un proyecto, el portafolio no termina: se inicia, se planifica, se ejecuta, se optimiza y se monitorea en un ciclo continuo, con un sistema de información que da visibilidad y una gobernanza que toma las decisiones en cada vuelta.

En el PgMP: Cómo el portafolio autoriza y revisa programas.

Dónde estudiarlo: Estándar de portafolios (4.ª), 2. The portfolio life cycle, p. 21-28; Estándar de portafolios (4.ª), 1.3-1.7 Qué es un portafolio y sus principios, p. 3-7

Los componentes candidatos se evalúan con criterios ligados a los objetivos estratégicos, se seleccionan y se priorizan; luego el conjunto se optimiza equilibrando valor, riesgo y recursos, y se rebalancea cuando la estrategia cambia. La hoja de ruta y el acta del portafolio dejan registro.

En el PgMP: El programa compite por recursos dentro del portafolio.

Dónde estudiarlo: Estándar de portafolios (4.ª), 3. Portfolio strategic management, p. 29-42

Capacidad es cuánto puede hacer la organización con sus recursos (personas, dinero, activos); capacidades son qué sabe hacer. El portafolio equilibra la oferta con la demanda, identifica recursos cuello de botella y decide qué capacidades desarrollar o sostener.

En el PgMP: Recursos compartidos entre componentes del programa.

Dónde estudiarlo: Estándar de portafolios (4.ª), 5. Capacity and capability management, p. 51-62