Certified Associate in Project Management

Descomposición jerárquica de todo el alcance en entregables cada vez más chicos, hasta llegar a paquetes de trabajo que se pueden estimar y asignar. Lo que no está en la EDT no es parte del proyecto.

En el CAPM: Definición, la regla del 100 % y el diccionario de la EDT.

Dónde estudiarlo: Guía PMBOK (8.ª), 2.2.2.4 Desarrollar la estructura del alcance, p. 44; Estándar de EDT/WBS (3.ª), 1.2-1.3 What is a WBS, p. 3-6; Estándar de EDT/WBS (3.ª), 2.4 Methods (descomposición y diccionario), p. 33-41

El enfoque de desarrollo depende de qué tan claro está el alcance y de cuánto se espera que cambie. Predictivo planifica todo al principio, ágil entrega en ciclos cortos y adapta, e híbrido combina partes de ambos.

En el CAPM: Reconocer cada enfoque y cuándo conviene.

Dónde estudiarlo: Guía de ágil (2.ª), 3.9-3.10 Características y selección, p. 27-38; Estándar PM (8.ª), 4.2-4.3 Enfoques de desarrollo, p. 65-75; Guía PMBOK (8.ª), 2.3.3 Adaptación del cronograma, p. 59-61

Siete grupos de actividades que se dan en todo proyecto, sin importar el enfoque: gobernanza, alcance, cronograma, finanzas, interesados, recursos y riesgos. En la octava edición cada uno contiene sus procesos (40 en total).

En el CAPM: Saber qué dominio contiene cada proceso.

Dónde estudiarlo: Guía PMBOK (8.ª), 2. Dominios de desempeño, p. 7-111

Iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. No son etapas en fila: se superponen y se repiten en cada fase o iteración.

En el CAPM: Asociar cada proceso con su área de enfoque.

Dónde estudiarlo: Estándar PM (8.ª), 4.5 Áreas de enfoque, p. 76-81

Cada nivel de la EDT contiene exactamente todo el trabajo de su nivel superior, ni más ni menos, y el conjunto contiene todo el alcance (incluida la dirección del proyecto). Los elementos no se superponen, se numeran de forma jerárquica y se describen en el diccionario de la EDT.

En el CAPM: Enunciar la regla del 100 % y para qué sirve el diccionario.

Dónde estudiarlo: Estándar de EDT/WBS (3.ª), 2.3 Principles, p. 30-32; Estándar de EDT/WBS (3.ª), 2.4.5 WBS dictionary, p. 40-41

Toda persona o grupo que afecta o se ve afectado por el trabajo. Se identifican temprano, se entiende qué les importa y se decide cómo involucrarlos, y eso se revisa durante todo el ciclo.

En el CAPM: Saber qué es un registro de interesados y para qué sirve.

Dónde estudiarlo: Guía PMBOK (8.ª), 2.5 Dominio de los interesados, p. 72-84; Estándar PM (8.ª), 2.5 Roles, p. 30-38; Estándar de IA, 3.1 Expectativas sobre la IA, p. 74-86; Guía de análisis de negocios (2017), 5. Stakeholder engagement, p. 109-151

Un riesgo es un hecho incierto que, si pasa, afecta los objetivos para bien (oportunidad) o para mal (amenaza). Se identifica, se analiza su probabilidad e impacto, se planifica una respuesta y se le asigna un dueño.

En el CAPM: Distinguir riesgo de problema (issue) y conocer las respuestas básicas.

Dónde estudiarlo: Guía de riesgos (2024), 4. Risk Management Life Cycle, p. 33-62; Guía PMBOK (8.ª), 2.7 Dominio de los riesgos, p. 100-111; Estándar de IA, 3.5 Riesgos de la IA, p. 124-135; Estándar de IA, 2.2 Principio de riesgo, p. 42-44

La ruta crítica es la secuencia más larga de actividades dependientes y fija la duración mínima del proyecto. Una actividad con holgura puede atrasarse algo sin mover la fecha final; una de la ruta crítica, no.

En el CAPM: Calcular la ruta crítica de una red simple.

Dónde estudiarlo: Guía PMBOK (8.ª), 2.3.2.2 Desarrollar el cronograma, p. 53-58; Guía PMBOK (8.ª), 5. Herramientas y técnicas, p. 214-215; Estándar de cronograma (3.ª), 3.4.1-3.4.2 Critical path and float, p. 71-74

Compara lo planificado, lo realizado y lo gastado en la misma unidad monetaria. Con eso se mide si el proyecto va adelantado o atrasado y por encima o por debajo del presupuesto, y se proyecta el costo final.

En el CAPM: Fórmulas de variación e índices (CV, SV, CPI, SPI).

Dónde estudiarlo: Guía PMBOK (8.ª), 2.4.2.4 Monitorear y controlar las finanzas, p. 69-72; Guía PMBOK (8.ª), 5. Herramientas y técnicas, p. 199-201; Estándar de valor ganado (2019), 4.4 Managing performance, p. 71-90

Lista ordenada de lo que falta hacer, que se refina y se reordena según el valor que aporta cada ítem. El orden lo decide quien representa al negocio, con información del equipo.

En el CAPM: Qué es el backlog de producto y quién lo prioriza.

Dónde estudiarlo: Guía de ágil (2.ª), 5.2.1-5.2.2 Planificación y refinamiento, p. 70-72; Guía PMBOK (8.ª), 2.2 Alcance (trabajo pendiente), p. 41-45; Guía PMBOK (8.ª), 5. Herramientas y técnicas, p. 193-194

Todo cambio a una línea base se analiza por su impacto en alcance, tiempo, costo y calidad antes de aprobarse. Solo después de aprobado se actualizan los planes y se comunica.

En el CAPM: Pasos del proceso y rol del comité de control de cambios.

Dónde estudiarlo: Guía PMBOK (8.ª), 2.1.6.8 Evaluar e implementar cambios, p. 30-33; Estándar de configuración (2007), 4. Configuration change management, p. 15-20

Los requisitos traducen necesidades en condiciones que la solución debe cumplir. La trazabilidad une cada requisito con su origen, su diseño y su prueba para que nada se pierda ni se agregue sin motivo.

En el CAPM: Matriz de trazabilidad y técnicas básicas de relevamiento.

Dónde estudiarlo: Guía de ágil (2.ª), 5.2.2 Definición de listo, p. 72; Guía PMBOK (8.ª), 2.2.2.2 Recopilar y analizar requisitos, p. 43; Guía PMBOK (8.ª), 4. Matriz de trazabilidad, p. 143-144; Guía de análisis de negocios (2017), 1.2 Tipos de requisitos, p. 10-11; Guía de análisis de negocios (2017), 7.3 Define and elaborate requirements, p. 208-215; Guía de gestión de requisitos (2016), 2. Requirements process, p. 5-11

La octava edición los reduce a seis: mirar el proyecto como sistema, orientar todo al valor, incorporar la calidad desde el proceso, liderar haciéndose cargo, integrar la sostenibilidad y construir una cultura que empodere. Guían el criterio cuando ningún proceso dice qué hacer.

En el CAPM: Reconocer los seis principios y qué busca cada uno.

Dónde estudiarlo: Estándar PM (8.ª), 3. Principios, p. 39-61; Guía PMBOK (8.ª), X5.4 Perfeccionamiento de los principios, p. 283-286

Ajustar enfoque, procesos y nivel de formalidad a la organización y al proyecto, en vez de aplicar todo por igual. Se elige un punto de partida, se ajusta y se sigue mejorando con lo aprendido.

En el CAPM: Los cuatro pasos del proceso de adaptación.

Dónde estudiarlo: Guía de ágil (2.ª), 3.12 Factores de adaptación, p. 39-41; Guía PMBOK (8.ª), 3. Adaptación, p. 113-123; Estándar de IA, 4. Ciclo de vida y adaptación, p. 137-175

La calidad se construye en el proceso, no se inspecciona al final. Se mide por criterios de aceptación, definición de terminado y adecuación al uso, con mejora continua.

En el CAPM: Diferenciar aseguramiento y control de calidad.

Dónde estudiarlo: Guía de ágil (2.ª), 5.2.8-5.2.9 Incrementos y prácticas de ejecución, p. 76-78; Estándar PM (8.ª), 3.5 Incorporar la calidad, p. 47-50; Guía PMBOK (8.ª), 2.1.6.5 Aseguramiento de la calidad, p. 24-25; Estándar de IA, 3.3 Calidad y confiabilidad, p. 97-112

Decidir qué hacer en casa y qué comprar, elegir proveedores con criterios explícitos y el tipo de contrato que reparte bien el riesgo. En la octava edición el abastecimiento vive en gobernanza y el detalle está en un apéndice.

En el CAPM: Tipos de contrato y quién asume el riesgo en cada uno.

Dónde estudiarlo: Guía PMBOK (8.ª), 2.1.6.3 Planificar la estrategia de abastecimiento, p. 20-22; Guía PMBOK (8.ª), Apéndice X4, p. 269-279; Competencias en sostenibilidad GPM (v2.2), Unidad 6. Abastecimiento sostenible, p. 36-38

Ágil es un paraguas: Scrum organiza el trabajo en iteraciones con roles y eventos, Kanban visualiza y limita el trabajo en curso, XP aporta prácticas técnicas, y hay marcos para coordinar muchos equipos.

En el CAPM: Conocer Scrum, Kanban y XP a nivel de definición.

Dónde estudiarlo: Guía de ágil (2.ª), Anexo A3, p. 135-146; Guía de ágil (2.ª), 5.3 Escalamiento, p. 78-79

Ante una amenaza se puede escalar, evitar, transferir, mitigar o aceptar; ante una oportunidad, escalar, explotar, compartir, mejorar o aceptar. Cada respuesta tiene un dueño y puede dejar un riesgo residual o generar uno secundario.

En el CAPM: Nombrar y reconocer cada estrategia.

Dónde estudiarlo: Guía de riesgos (2024), 4.6 Plan Risk Responses, p. 52-59; Guía PMBOK (8.ª), 2.7.2.4 Planificar las respuestas, p. 106-107

Cuantitativas: análoga (a partir de proyectos parecidos), paramétrica (con una relación estadística entre variables) y ascendente (sumando estimaciones del detalle). Relativas: comparar tamaños entre ítems, por ejemplo con puntos de historia y póker de planificación. Cualitativas: juicio de expertos y técnicas grupales cuando faltan datos.

En el CAPM: Definir cada técnica y su ventaja principal.

Dónde estudiarlo: Estándar de estimación (2.ª), 4. Create estimates, p. 39-65; Estándar de estimación (2.ª), Apéndice X4. Herramientas y técnicas, p. 105-110; Guía PMBOK (8.ª), Estimación análoga y paramétrica, p. 184-185

Controla las versiones de los entregables y documentos del proyecto: se identifican los elementos de configuración, se controla cada cambio (con un comité de control de cambios cuando corresponde), se registra su estado y se verifica con auditorías que lo entregado coincide con lo aprobado.

En el CAPM: Diferenciar gestión de la configuración y control de cambios.

Dónde estudiarlo: Estándar de configuración (2007), Capítulos 2 a 6, p. 5-26

Quien lidera quita obstáculos, protege al equipo y lo ayuda a crecer en lugar de dar órdenes. Los equipos autoorganizados deciden cómo hacer el trabajo y el líder facilita.

En el CAPM: Reconocer el concepto.

Dónde estudiarlo: Guía de ágil (2.ª), 4.3 Líderes de apoyo, p. 49-54; Estándar PM (8.ª), 3.6 Liderar con responsabilidad, p. 51-53; Guía PMBOK (8.ª), 2.6.2.4 Liderar al equipo, p. 91-94

Un proyecto se justifica por el valor que deja, no por terminar a tiempo. Los beneficios se definen en el caso de negocio, se miden y a veces se concretan después del cierre.

En el CAPM: Qué es un caso de negocio.

Dónde estudiarlo: Estándar PM (8.ª), 2.1 Creación de valor, p. 15-20; Estándar PM (8.ª), 3.4 Centrarse en el valor, p. 45-46; Estándar de IA, 2.1 Principio de valor estratégico, p. 39-41; Estándar de programas (5.ª), 3.4 Benefits management, p. 80-96

Cubrir las necesidades actuales sin comprometer las futuras. Se trata de anticipar los efectos del proyecto sobre el ambiente, las personas y la comunidad, y de compensarlos, reducirlos o evitarlos.

En el CAPM: Reconocer el principio.

Dónde estudiarlo: Estándar P5 (v4), 1. Sostenibilidad y dirección de proyectos, p. 1-4; Guía de ágil (2.ª), Anexo A4, p. 147-151; Estándar PM (8.ª), 3.7 Integrar la sostenibilidad, p. 54-58; Competencias en sostenibilidad GPM (v2.2), Unidades para el director de proyectos sostenible, p. 24-46

Que cada persona pueda preguntar, equivocarse, opinar y cuestionar sin miedo a represalias. Se construye por etapas, desde sentirse incluido hasta poder desafiar supuestos, y es condición para aprender y mejorar.

En el CAPM: Reconocer el concepto.

Dónde estudiarlo: Guía de ágil (2.ª), 4.2 Seguridad psicológica, p. 44-49

Pasa del ranking de riesgos a números: valor monetario esperado, árboles de decisión y simulación Monte Carlo estiman el efecto combinado sobre plazo y costo. Con eso se dimensionan las reservas de contingencia (riesgos conocidos) y de gestión (lo desconocido).

En el CAPM: Calcular un valor monetario esperado simple.

Dónde estudiarlo: Guía de riesgos (2024), 4.5 Perform Quantitative Risk Analysis, p. 51-52; Guía de riesgos (2024), X2.4 Técnicas cuantitativas, p. 119-122

Mide el atraso en tiempo y no en dinero: el cronograma ganado es el momento de la línea base en que se debía haber hecho el trabajo que hoy está hecho. Comparado con el tiempo real transcurrido da SVt y SPIt, que siguen siendo útiles cerca del final, cuando el SPI en dinero tiende a 1.

En el CAPM: Saber que existe y qué mide.

Dónde estudiarlo: Estándar de valor ganado (2019), 4.4-4.4.1.3 Datos, variaciones e índices, p. 72-81; Estándar de valor ganado (2019), 4.4.2 Forecasting, p. 84-90; Estándar de cronograma (3.ª), 3.4.12 Earned schedule, p. 85-87

Integra alcance, cronograma y costo en cuentas de control con responsable. Fuera de ella quedan la reserva de gestión y el presupuesto no distribuido. Si deja de ser realista se rehace: replanificar lo que falta dentro del objetivo original o reprogramar con una línea base por encima del objetivo (OTB).

En el CAPM: Qué incluye la línea base y qué queda afuera.

Dónde estudiarlo: Estándar de valor ganado (2019), 3.4 Setting the PMB, p. 53-58; Estándar de valor ganado (2019), 4.6.3 Rebaselining, p. 102-103; Guía PMBOK (8.ª), Análisis del valor ganado, p. 168

Obtener información de interesados y otras fuentes con técnicas elegidas para cada caso (entrevistas, talleres, observación, encuestas, análisis de documentos, prototipos). Se planifica, se prepara, se ejecuta y se confirma que lo relevado se entendió bien antes de analizarlo.

En el CAPM: Conocer las técnicas básicas de relevamiento.

Dónde estudiarlo: Guía de análisis de negocios (2017), 6. Elicitation, p. 153-174; Guía de gestión de requisitos (2016), 5. Requirements elicitation, p. 25-31

Verificar es revisar que los requisitos estén bien escritos (claros, completos, consistentes, sin ambigüedad). Validar es confirmar que, si se cumplen, resuelven la necesidad del negocio y aportan el valor esperado. Los criterios de aceptación definen cómo se va a comprobar.

En el CAPM: Distinguir calidad del requisito de su valor.

Dónde estudiarlo: Guía de análisis de negocios (2017), 7.4-7.6 Acceptance criteria, verify and validate, p. 216-229; Guía de análisis de negocios (2017), 5.7-5.9 del estándar, p. 337-338

Se decide cuánta trazabilidad conviene, se registran las relaciones y dependencias entre requisitos y con otros elementos, se seleccionan y aprueban los requisitos y, cuando llega un cambio, la trazabilidad permite ver su impacto antes de decidir.

En el CAPM: Para qué sirve una matriz de trazabilidad.

Dónde estudiarlo: Guía de análisis de negocios (2017), 8. Traceability and monitoring, p. 251-276; Guía de gestión de requisitos (2016), 7. Requirements monitoring and controlling, p. 43-48

A diferencia de un proyecto, el portafolio no termina: se inicia, se planifica, se ejecuta, se optimiza y se monitorea en un ciclo continuo, con un sistema de información que da visibilidad y una gobernanza que toma las decisiones en cada vuelta.

En el CAPM: Diferenciar proyecto, programa y portafolio.

Dónde estudiarlo: Estándar de portafolios (4.ª), 2. The portfolio life cycle, p. 21-28; Estándar de portafolios (4.ª), 1.3-1.7 Qué es un portafolio y sus principios, p. 3-7

Toda estimación arrastra supuestos y riesgos, así que se expresa como rango y se refina con la elaboración progresiva. Al inicio el rango es amplio (por ejemplo, un orden de magnitud de −25 % a +75 %) y se estrecha a medida que se conoce más; con él baja también la reserva para contingencias.

En el CAPM: Qué es una estimación de orden de magnitud.

Dónde estudiarlo: Estándar de estimación (2.ª), 2.3-2.7 Etapas, evolución, variaciones y características, p. 19-26

Ruta crítica (la secuencia más larga fija la duración), cadena crítica (agrega restricciones de recursos y concentra la holgura en amortiguadores), planificación gradual (detalla lo cercano y deja lo lejano en paquetes de planificación) y enfoques adaptativos (iteraciones y lanzamientos con capacidad del equipo).

En el CAPM: Definir ruta crítica, cadena crítica y planificación gradual.

Dónde estudiarlo: Estándar de cronograma (3.ª), 2.2 Life cycles and scheduling approaches, p. 10-27; Estándar de cronograma (3.ª), 2.6 Agile, p. 31-43; Guía PMBOK (8.ª), Cadena crítica, p. 192

En predictivo la EDT se arma completa al inicio; en iterativo e incremental se organiza por iteraciones o incrementos; en ágil el backlog cumple ese papel y se refina con épicas e historias. La descomposición puede orientarse a entregables, fases, producto, acciones, contratos o backlog.

En el CAPM: Reconocer los tipos de descomposición.

Dónde estudiarlo: Estándar de EDT/WBS (3.ª), 2.2 Implementation using life cycles, p. 13-29; Estándar de EDT/WBS (3.ª), Tabla 2-1. Tipos de descomposición, p. 29-30

Antes de relevar se acuerda cómo se van a obtener, analizar, documentar, priorizar, aprobar, rastrear y cambiar los requisitos, quién decide y con qué herramientas. El plan se integra con el plan de dirección del proyecto y se adapta al ciclo de vida.

En el CAPM: Qué define el plan de gestión de requisitos.

Dónde estudiarlo: Guía de gestión de requisitos (2016), 4. Requirements management planning, p. 19-23; Guía de análisis de negocios (2017), 5.4 Conduct business analysis planning, p. 127-134

Un proyecto es complejo cuando sus partes interactúan de forma no lineal y aparecen comportamientos que no se pueden prever; no es lo mismo que complicado (muchas partes, pero predecible), incierto (falta información) o ambiguo (varias interpretaciones). La guía distingue complejidad estructural, dinámica, humana y sociopolítica, del entorno, tecnológica y organizacional.

En el CAPM: Definir complejidad, incertidumbre y ambigüedad.

Dónde estudiarlo: Guía de complejidad (2.ª), 1. Descripción general, p. 3-12; Guía de complejidad (2.ª), 2. Tipos de complejidad, p. 13-33